ƏSAS SƏHİFƏ        XƏBƏRLƏR        FOTO QALEREYA        HAQQIMIZDA        ƏLAQƏ

FAYDALI  KEÇİDLƏR
Azərbaycan Respublikası Mədəniyyət və Turizm Nazirliyinin rəsmi veb saytı
http://www.mct.gov.az
Tələbə Qəbulu üzrə Dövlət Komissiyasının rəsmi veb saytı
http://www.tqdk.gov.az
Azərbaycan Respublikasının rəsmi portalı
http://www.azerbaijan.az
Elektron Hökumət portalı
http://www.e-gov.az
Azərbaycan Respublikası Təhsil Nazirliyinin rəsmi veb saytı
http://www.edu.gov.az
Azərbaycanın virtual xəritəsi
http://www.gomap.az





Menecmentin əsasları- İLYASOVA ÜLVİYYƏ

Geniş başlıq mətni.

AZƏRBAYCAN RESPUBLİKASI MƏDƏNİYYƏT VƏ TURİZM NAZİRLİYİ
MİNGƏÇEVİR TURİZM KOLLECİ
_____________________________________________________________________________________________
 
 
 
 
 
 
 
"Menecmentin əsasları" fənnindən
 
 
 
 
 
 
MÜHAZİRƏ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Müəllim: İLYASOVA ÜLVİYYƏ
 
 
                      MİNGƏCEVİR; 2015
MENECMENTİN ƏSASLARI
 
MÜNDƏRİCAT
 
Mündəricat .............................................................................................. 1
1. Menecment anlayışı, menecmentin predmeti, təkamülü,
əsas məqsədləri, metodları və səviyyələri .................................................. 2
2. Menecment məktəbləri və menecmentdə müxtəlif yanaşmalar:
klassik idarəetmə; neoklassik idarəetmə; modern (müasir)
menecment yanaşmaları .......................................................................... 11
3. Menecmentdə planlaşdırma funksiyası, strateji və taktiki planlar ........ 14
4. Menecmentdə təşkiletmə funksiyası, təşkilatlarda istifadə olunan
əsas təşkilat (departament) strukturları, təşkilatlarda dəyişiklik
prosesi və təşkilatın inkişaf etdirilməsi ...................................................... 17
5. Menecmentdə qərarların qəbul edilməsi prosesi, səlahiyyət və
məsuliyyətin bölüşdürülməsi ..................................................................... 17
6. Menecmentdə liderlik, güc, nüfuz, motivasiya və motivasiya
nəzəriyyələri .............................................................................................. 22
7. Menecmentdə qrup davranışları, təşkilatlarda qruplar və qrup
dinamikası ................................................................................................. 27
8. Təşkilat daxili münaqişələr, təşkilatlarda stres, stresin və
münaqişələrin idarə olunması ................................................................... 28
9. Menecmentdə kommunikasiya prosesi, təşkilatlarda
koordinasiyanın təmin edilməsi və nəzarətin təşkili .................................. 30
İstifadə edilmiş ədəbiyyatlar ........................................................... 36
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
S 1. Menecment anlayışı, menecmentin predmeti, təkamülü, əsas məqsədləri, metodları və səviyyələri – Menecment ingilis sözüdür, “management” sözündən götürülüb, idarəçilik, nəzarət, bacarıq, qabiliyyət, müəssisəyə rəhbərlik mənalarında işlədilir. Menecment - istehsalın və ya ticarətin idarəedilməsi, gəlirlərin artırılması və istehsalın səviyyəsinin yüksəldilməsi məqsədi ilə işlənib hazırlanmış və inkişaf etdirilmiş idarəetmənin formalarının, prinsiplərinin, üsullarının, metodlarının məcmusudur. Menecment termini hərdən idarəetmə ilə eyni mənada işlədilsə də bunlar bir-birindən fərqli məfhumlardır. İdarəetmə daha genişdir və demək olar ki, bütün sahələrdə işlədilə  bilər, lakin menecment isə idarəetmənin bir hissəsidir və yalnız sosial-iqtisadi proseslərdə işlədilir.
      Menecment idarəçilik fəaliyyəti sistemidir. Həmin fəaliyyət sistemi özünə idarəetmə prosesini, fəaliyyətin təşkilini, icraçılar arasında funksiyaların və məsuliyyətin bölüşdürülməsini, resursların (material, texnika-texnologiya, kapital, informasiya, əmək resursları) səmərəli seçimi və istifadəsini, çoxvariantlı qərarların qəbul edilməsini, iş stilinin müəyyən edilməsini və bütün bunlar üçün xüsusi idarəetmə orqanlarının mövcudluğunu nəzərdə tutur.
      İdarəetmə çoxcəhətli bir prosesi əhatə edir. O, cəmiyyətin bütün fəaliyyət dairəsi ilə əlaqədardır. Çünki hər bir idarəetmə mərhələsi nəticə etibarilə insanların fəaliyyətinin nizamlanması, qaydaya salınması, kiçik və böyük kollektivlərin idarə olunması, bu isə istehsal, əmək kooperasiyasının həyata keçirilməsi, habelə canlı əməklə istehsal vasitələrinin müəyyən qaydada əlaqəndirilməsi ilə bağlıdır.
      Menecmentin mahiyyəti müəsisənin (firmanın) malik olduğu resurslardan səmərəli istifadə etməklə daha yüksək gəlir əldə etməkdir.
      Menecmentdə idarəetmənin təşkilati-sərəncam, iqtisadi, sosial-psixoloji metodları, qiymət siyasəti və onun məqsədləri, idarəetmənin marketinq, nəzarət, planlaşdırma, təşkiletmə, tənzimləmə kimi funksiyaları geniş təhlil olunur.
      Bazar iqtisadiyyatı planlı təsərrüfata nisbətən idarəetmə qərarları qəbul edən rəhbərlərdən daha yüksək bilik və bacarıq tələb edir. Belə tələb strateji qərarlar qəbul edən mütəxəssislərə qarşı daha yüksək olur. Çünki bazarın təlabatına cavab verən, istehlakçıları özünə geniş cəlb edən, yeni texniki-iqtisadi xüsusiyyətlərə malik orijinal əmtəələrin istehsalı səmərəli strategiyanın işlədilməsi və tətbiqini tələb edir ki, bu da firmanın ali rəhbərliyinin funksiyasına daxildir. Bu keyfiyyətlər də yalnız o idarəedicilərdə olur ki, onlar idarəetmənin metod və funksiyalarına, onun iqtisadi mexanizminə, yeniçilik barədə zəruri biliklərə malik olsunlar, birgə əməyin motivasiyasını lazımi səviyyədə təşkil edə bilsinlər. Menecerləri müasir rəqabət və dəyişkən xarici mühitdə resurslardan daha yaxşı istifadə edilməsi sahəsində bilik sisteminin daşıyıcıları adlandırmaq olar.
 
Menecmentin predmeti
      İdarəetmə prosesi universal xarakter daşıyır və müəyyən kooperasiya-istehsal əlaqələri şəraitində baş verir. Hər bir elmin predmeti olduğu kimi idarəetmə elminin də öz predmeti vardır. Elmin məzmunu onun predmetindən daha genişdir. Məsələn, idarəetmə elminin məzmunu aşağıdakılardan ibarətdir:
1) idarəetmə nəzəriyyəsi            3) idarəetmə metodları
2) idarəetmənin təşkili               4) idarəetmə texnikası
      Bu 4 bölmənin hər biri öz növbəsində bir sıra idarəetmə məsələlərindən ibarətdir. Lakin bu fənnin məğzi əsasən idarəetmə fəaliyyəti və münasibətlərindən ibarətdir.
      Menecmentin predmetinin formalaşması uzunmüddətli bir yol keçmişdir. Bu barədə ayrı-ayrı mütəxəssislər arasında fikir ayrılığı olmuşdur.
      Menecmentin predmetinin əhatə dairəsini süni olaraq nə genişləndirmək, nə də dar çərçivəyə salmaq lazımdır. İdarəetmə prosesi birinci növbədə münasibətlər problemi ilə əlaqədardır. Məlumdur ki, cəmiyyətdə baş verən ictimai münasibətlərin iqtisadi, ideoloji, hüquqi, etik, psixoloji və s. növləri vardır. Bu münasibətlər içərisində iqtisadi münasibətlər başlıca yer tutur. Lakin bu heç də digər münasibətlərin idarəetmə üçün əhəmiyyətsiz olduğuna dəlalət etmir. Başqa elmlərdən fərqli olaraq, idarəetmə elmi (menecment) yalnız iqtisadi münasibətləri deyil, bütün ictimai münasibətləri məcmu halda öyrənməli və nəzərə almalıdır. Bu, idarəetmə elminin (menecmentin) ən başlıca xüsusiyyətlərindən biridir. Menecment həm də bu münasibətləri bütövlükdə, kompleks vəziyyətdə-inteqrativ halda öyrənir. Bu, nəticə etibarilə müəyyən idarəetmə qərarlarının icrası ilə əlaqədar olur. Ona görə də bəzi mütəxəssislər idarəetmə qərarlarını menecmentin predmeti adlandırmışlar.
      İdarəetmə münasibətləri maddi məzmuna malikdir. İdarəetmənin iqtisadi funksiyası istehsalın öz mahiyyətindən irəli gəlir, əmək bölgüsü və əmək kooperasiyası ilə müəyyən edilir. Bu mənada idarəetmə və bu sahədə baş verən münasibətlər maddi istehsalın daxili məzmununu təşkil edir. Deməli, iqtisadi münasibətlər idarəetmə menasibətlərini müəyyən edən başlıca şərtdir. Bununla belə idarəetmə münasibətləri heç də istehsal münasibətlərinin passiv nəticəsi deyildir. İdarəetmə münasibətləri də istehsal münasibətlərinə əks təsir göstərə bilər. Cəmiyyətə yabançı olan mənfi halların, inkişafda durğunluq meyllərinin baş verməsi xeyli dərəcədə idarəetmə münasibətlərində, kadr siyasətində baş verən ciddi nöqsanlardan irəli gəlmişdir.
      İdarəetmə münasibətləri çoxcəhətli münasibətlər sistemindən, tipindən ibarətdir. İdarəetmə münasibətlərinin aşağıdakı tipləri vardır.
a)     idarəedən sistem (idarəetmə subyekti) ilə idarəolunan sistem (idarəetmə obyekti) arasındakı münasibət;
b)    idarəedən sistemin daxilində baş verən münasibətlər. Məsələn, idarəetmə mərhələlərində - müəssisə idarə aparatı ilə onun sexləri, müəssisə ilə nazirlik arasında baş verən münasibətlər.
İdarəetmə münasibətləri həmçinin şəxsiyyətlərarası, sistemlərarası, qarışıq, qrup, fərdi münasibətlərə ayrılır. Şəxsiyyətlərarası münasibətlər fərdi və kollektiv şəxsiyyətlərarası münasibətlərdən ibarətdir. Məsələn, fəhlə ilə usta, briqadir, usta ilə sex arasındakı münasibət fərdi münasibətlərdir. Müəssisənin idarəetmə orqanları vəsilələri, şöbələri arasındakı münasibətlər, müəssisənin hər hansı şöbəsi ilə nazirliyin şöbəsi arasındakı əlaqədən irəli gələn münasibətlər kollektiv şəxsiyyətlərarası münasibətlərdir.
      İqtisadi, sosial sistemlər və onların yarımsistemləri arasındakı münasibətlər, məsələn, deyək ki, cəmiyyətdə müəssisə, nazirlik, habelə ictimai təkrar istehsalın müxtəlif fazaları arasındakı münasibətlər sistemlərarası münasibətlərə aiddir. Qarışıq sistemlərə misal olaraq cəmiyyətlə işçilər, işçilərlə müəssisələr, ictimai istehsalın idarə edilməsinin sosial, maddi-texniki tərəfləri, aspektləri, əlaqələri, onların doğurduğu münasibətləri göstərmək olar. Ona görə də iqtisadi sistemdə insan münasibətləri ilə yanaşı insan-maşın sisteminin öyrənilməsi, bununla əlaqədar olaraq, idarəetmənin bir subyekti olmaq etibarilə insan amilinin fəallaşdırılması, burada iqtisadi şərtlərlə yanaşı texniki, texnoloji, psixofizioloji, erqonomik amillərin nəzərə alınması son dərəcə vacibdir. Məsələnin bu cür qoyuluşu birinci növbədə müasir elmi-texniki tərəqqinin keyfiyyətcə inqilabi xarakterindən, tələblərindən irəli gəlir.
      İdarəetmə prosesində baş verən şəxsiyyətlərarası münasibətlər eyni və müxtəlif vəzifəli adamlar arasındakı münasibətlər halında olur. Məsələn, usta ilə usta, nazir ilə nazir, fəhlə ilə fəhlə, fəhlə ilə sex rəisi, müəssisə rəhbəri ilə nazir arasındakı münasibətlər belə münasibətlərdəndir.
      İdarəetmə münasibətləri inzibati-hüquqi, təşkilati, pixoloji tipli münasibətlər kimi də təzahür edir.
      İdarəetmə münasibətlərinin məzmunu və xarakteri hər bir ictimai-iqtisadi formasiyanın qanunları, prinsipləri ilə müəyyən olunur. Sosial ədalət prinsipinin həyata keçirilməsində idarəetmə münasibətləri mühüm rol oynayır.
      Müasir dövrdə yeni tipli iqtisadi təfəkkürün formalaşması və inkişafına böyük əhəmiyyət vermək lazımdır. Kitab, elm pərəstişkarlığı hər bir tələbənin-gələcək mütəxəssisin həyatının ayrılmaz bir hissəsi olmalıdır. Elmə, kitaba belə ciddi yanaşılması yeni tipli iqtisadi təfəkkürün inkişafına mühüm stimul kimi təsir göstərir. Bu baxımdan menecment qarşısında da yeni-yeni vəzifələr durur. Başqa elm sahələri kimi idarəetmə elmi (menecment) də dünyagörüşün yaranmasında fəal rol oynamalıdır. Çünki bu elmin problemləri, müddəaları müasir dövrdə ön plana keçmişdir.
 
Menecmentin təkamülü
      İdarəetmə sənətinin və elminin necə və nə vaxt meydana gəldiyini söyləmək çox çətindir. Lakin idarəetmə həmişə adamların qrup halında işlədikləri hər yerdə müəyyən formalarda mövcud olmuşdur. Bu fəaliyyət, bir qayda olaraq, insan cəmiyyətinin üç sferasında daha açıq təzahür edir:
« siyasi. Bu, qruplarda qayda-qanunun müəyyən edilməsi zərurəti ilə əlaqədardır.
« iqtisadi. Bu, resursların axtarılması, istehsalı və bölüşdürülməsi zərurətindən irəli gəlir.
« müdafiə. Bu, düşmənlərdən və vəhşi heyvanlardan müdafiənin zəruriliyi ilə əlaqədardır.
      Hətta ən qədim cəmiyyətlərdə də insan qruplarının fəaliyyətini (qida toplanması, mənzil tikintisi və s.) əlaqələndirən və istiqamətləndirən şəxsiyyətlər tələb olunurdu. Məsələn, Misir ehramları o dövrün idarəetmə sənətinin abidəsidir, çünki belə unikal qurğuların tikintisi planlaşdırmada, çox sayda adamların işlərinin təşkilində, onların fəaliyyətinə nəzarətdə dəqiqliyi tələb edirdi.
      Qədim filosoflar belə hesab edirdilər ki, cəmiyyətin yoxsul vəziyyətdə yaşamasının əsas səbəbi ədalətli idarəetmənin olmamasıdır. Səmərəli və ədalətli idarəetmənin xarakterik xüsusiyyətləri və prinsipləri bir çox dahi şəxsləri düşündürmüşdü. İdarəetməyə proses kimi yanaşılması və insanların birgə həyat fəaliyyətində ümumi məqsədlərə nail olma ehtiyyacı isə hələ antik dövrdə yaranmışdı. Məsələn, Platon idarəetməyə insanların ümumi qidalanması elmi kimi baxır və sübut edirdi ki, idarəetmə üzrə fəaliyyyət cəmiyyətin həyat təminatı sisteminin əsas elementidir. O, göstərirdi ki, müdrik idarəetmə, düşünülmüş qanunlar əsasında olmalıdır. Aristotel isə ev təsərrüfatının öyrənilməsinin əsaslarını qoymuşdur. Onun fikrincə bu “ağalıq elmi”  çərçivəsində işlənib hazırlanaraq quldarlara qullarla rəftar etmək sənətini öyrədirdi. Onun fikrincə bu iş həddən artıq əziyyətlidir. Kimsə bu əziyyətdən uzaqlaşmaq istəyirsə o, özü qulları idarə etməklə bağlı siyasət və fəlsəfə ilə məşğul olmalıdır. Quldarlıq dövründə təhrik etmə metodları və əməyə sövq etmənin başlıca vasitəsi kimi cəzalandırma qorxusu xarakterik idi. Zaman keçdikcə ictimai istehsalın inkişafı ilə əlaqədar olaraq məcburi əmək özünün qeyri-effektivliyini qabarıq şəkildə göstərməyə başladı.
      Sənayenin miqyasının genişləndirilməsi, əmək məhsuldarlığının artırılmasının ilkin tarixi şərti, həmçinin kapitalizm cəmiyyətində istehsalın sənayeləşməsinin daha da güclənməsi, idarəetmənin spesifik formalarına və iri müəssisələrdə işçilər üzərində nəzarətə ehtiyac duyulurdu. Bu şəraitdə idarəetmə məhsuldar fəaliyyətin xüsusiyyətlərini əldə etdi ki, ondan kənarda ictimai istehsal fəaliyyətinin müəyyən dərəcədə ləğv edilməsi praktiki olaraq qeyri-mümkün idi.
      İdarəetmənin sahibkarlardan ayrılmasında məhsuldar qüvvələrin inkişafının, onun əsasını təşkil edən elmi-texniki inqilabın təsiri böyük olmuşdur. Elmi-texniki inqlab istehsalda, onun idarə edilməsində yeni əmək intizamı, yeni təşkilatçılıq və yeni münasibətlər tələb edirdi, bununla da sahibkarlar öz səlahiyyətlərinin bir hissəsini idarəetmə heyyətinin yüksək səviyyəli, ixtisaslaşmış muzdlu işçilərinə - menecerlərə verməyə başladılar. Sosial-iqtisadi proseslərin təşkil edilməsi və idarə edilməsi sferasının peşəkarları kimi menecerlər müəssisədə sahibkarın istəyinin bələdçisi və icraçısı kimi çıxış edirdilər.
      Rəqabətlə dəyişən xarici mühitdə insanlar öz şəxsi mənafeləri haqqında düşünməyə və istənilən rasional inzibati sistemə uyğunlaşmağa başladılar. Beləliklə, istehsalın sənayecə təşkili ilə yanaşı bazar münasibətlərinin inkişafını nəzərdə tutan formalaşmış bazar menecmenti yaranmağa başladı.
      Artıq XІX əsrin birinci yarısında iqtisadçılar kapitalist istehsalında və onun səmərəli təşkilində idarəedici rolunun əhəmiyyətini başa düşməyə başladılar. 1935-ci ildə İngilis iqtisadçısı S.Nyumen qeyd edirdi ki: “ Hal-hazırda bir insanın çox az malik olduğu keyfiyyətlərin kombinasiyasına malik olan yaxşı insanlar lazımdır. O, qabaqgörən və hesab qabiliyyətlərinə malik olmalıdır ki, nəzərdə tutduğu ideyaları planlaşdıra bilsin. O, eyni zamanda planlarının reallaşdırılması üçün qətiyyət və inadkarlığa malik olmalıdır. Çox hallarda o insanların səylərininin idarəedilməsi və koordinasiyası üçün tələb olunur. Bundan başqa istehsalın müxtəlif sahələrini uğurla idarə etmək üçün bütövlükdə dünya haqqında, müxtəlif əmək və məşğuliyyətlər haqqında dəqiq biliklər lazımdır.”
      Menecment də məhsuldar qüvvələrin sənaye istehsalının inkişaf mərhələləri kimi təkamül yolu (ev təsərrüfatı formasından sənaye mərhələsinə qədər) keçmişdir. Ona görə də menecmentin inkişaf yolu aşağıdakı ardıcıllıqla getmişdir:
1.     Mülkiyyət sahibi həm də işçi olmuşdur;
2.     Kapital sahibi həm də menecer olmuşdur;
3.     Kapital sahibi, menecer və digər işçilər müstəqil sosial təbəqə olmuş, muzdlu menecer yayılmağa başlamışdır;
4.     İdarəetmə elminin əsasları formalaşmağa başlamışdır;
5.     Marketinq menecmenti inkişaf etmiş, yeni-yeni menecment metodları yaranmışdır;
6.     İdarəetmədə insan amillərinə geniş yer verilmiş, sosial davranış problemi kəskin halda irəli sürülmüşdür.
      İdarəetmə nəzəriyyəsinin və təcrübəsinin inkişafını bir neçə tarixi dövrə bölmək olar:
1) Qədim dövr. İdarəetmənin inkişafının bu dövrü vaxta görə ən uzun dövrdür. Bu dövr 9-7 min il eramızdan əvvəldən başlayaraq təxminən XVIII əsrə qədər davam etmişdir. Müstəqil bilik sahəsinə çevrilənədək bəşəriyyət min illər ərzində idarəetmə təcrübəsini zərrə-zərrə toplamışdır.
      Birgə əməyin nizamlanmasının və təşkilinin ilk, ən sadə, rüşeym formaları ibtidai icma quruluşunda mövcud olmuşdur. Bu zaman idarəetmə bütün qəbilə, tayfa və icma üzvləri ilə məsləhətli şəkildə həyata keçirilmişdir. Qəbilə ağsaqqalları və rəhbərləri o dövrdə fəaliyyətin bütün növlərinin, rəhbərlik elementlərinin başlanğıcının ifadəçiləri idilər.
      Bizim eradan əvvəl təqribən 9-7-ci minilliklərdə Yaxın Şərqin bir çox yerlərində mənimsəmə təsərrüfatından (ovçuluq, meyvələrin yığılması və s.) məhsullarən əldə edilməsinin prinsipcə yeni formasına, yəni onların istehsalına keçid baş verdi. Məhz istehsala keçid idarəetmənin yaranmasının başlanğıc nöqtəsi hesab olunur, çünki bu dövrdən insanlar idarəetmə sahəsində müəyyən biliklər toplamağa başladılar.
      Qədim Misirdə dövlət təsərrüfatının idarə edilməsi sahəsində zəngin təcrübə toplanmışdı. Bu zaman (eramızdan əvvəl 3000-2800-cü illər) o dövr üçün kifayət qədər inkişaf etmiş dövlət idarəetmə aparatı və ona xidmət edən təbəqə (məmurlar-mirzələr və s.) formalaşmışdı.
      Platon dövlət idarəçiliyi formalarının təsnifatını vermiş, idarəetmə orqanlarının funksiyalarını fərqləndirməyə cəhd göstərmişdir.
      Makedoniyalı İsgəndər ordunun idarə edilməsi nəzəriyyəsini inkişaf etdirmişdir.
2) Sənaye dövrü (1776-1890-cı illər). Bu dövrdə dövlət idarəetməsi haqqında təsəvvürlərin inkişaf etməsində A.Smitin xüsusi xidməti olmuşdur. O, təkcə klassik siyasi iqtisadın nümayəndəsi deyil, həm də idarəetmə sahəsinin mütəxəssisidir. A.Smit əmək bölgüsünün müxtəlif formalarını təhlil etmiş, hökmdarın və dövlətin vəzifələrinin xarakteristikalarını vermişdir.
      İdarəetmənin indiyədək formalaşmış elmi istiqamətlərinə və məktəblərinə R.Ouenin təlimi böyük təsir göstərmişdir. İstehsalın idarə edilməsinin humanistləşdirilməsi ideyası, eləcə də fəhlələrin öyrədilməsinin, onların əmək şəraitinin yaxşılaşdırılmasının zəruriliyi haqqında onun fikirləri bu gün də aktualdır.
      İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsində ilk çevriliş hesablama texnikasının yaradılması və istifadəsi ilə əlaqədardır. 1833-cü ildə ingilis riyaziyyatçısı Ç.Bebbiç analitik maşının layihəsini hazırladı. Onun köməyilə o dövrdə idarəetmə qərarları daha operativ qəbul edilirdi. Bu maşın rəqəm hesablama texnikasının əcdadı sayıla bilər.
3) Sistemləşdirmə dövrü (1856-1960-cı illər). İdarəetmə elmi həmişə hərəkətdə və inkişafdadır. Yeni istiqamətlər, məktəblər, axınlar yaranır, elmi aparat dəyişilir və təkmilləşir, nəhayət tədqiqatçıların özləri və onların baxışları dəyişilir. Zaman keçdikcə menecerlər fəaliyyət istiqamətlərini özlərinin konkret təşkilatlarının tələbatlarından onları əhatə edən mühitdə fəaliyyət göstərən idarəetmə qüvvələrinin öyrənilməsinə yönəltmişlər. Onlardan bəziləri özlərinin idarəetmə problemlərini əvvəllər də mövcud olmuş üsullarla həll edirdi. Digər tədqiqatçılar isə idarəetməyə daha sistemləşdirilmiş yanaşmaları axtarırdılar. Onların fərdi uğurları və uğursuzluqları indiki menecerlər üçün çox qiymətli dərs ola bilər.
4) İnformasiya dövrü (1960-cı ildən indiyədək). İdarəetmənin son nəzəriyyələri əsasən kəmiyyət idarəetmə məktəbinin nümayəndələri tərəfindən yaradılmışdır. Bu məktəb riyaziyyatın və kompüter texnikasının idarəetmədə tətbiqi nəticəsində meydana gəlmişdir. Onun nümayəndələri idarəetməyə riyaziyyatla ifadə oluna biləcək məntiqi proses kimi baxırlar. XX əsrin 60-cı illərində riyazi aparatdan istifadəyə əsaslanan idarəetmə konsepsiyasının hazırlanması genişlənmişdir. Bunun köməyilə riyazi analizin və menecerlərin subyektiv qərarlarının inteqrasiyası əldə edilir.
      Bir sıra idarəetmə funksiyalarının riyazi ifadə olunması, insan əməyi ilə elektron hesablama maşınlarının (EHM) əlaqələndirilməsi təşkilatın struktur elementlərinə (uçot, marketinq və s. xidmətlər) yenidən baxılmasını tələb etmişdir. Firmadaxili planlaşdırmanın qərarların imitasiya modelləşdirilməsi, qeyri-müəyyənlik şəraitində təhlil metodları, çoxməqsədli idarəetmə qərarlarının qiymətləndirilməsinin riyazi təminatı kimi elementləri meydana gəlmişdir.
      Müasir şəraitdə riyazi metodlar idarəetmə elminin demək olar ki, bütün istiqamətlərində istifadə olunur.
 
Menecmentin əsas məqsədləri
      İdarəetmədə ən başlıca məqsəd və vəzifə cəmiyyətin obyektiv imkanlarından istifadə olunmasını təmin etməkdir. İdarəetmə əslində cəmiyyətin potensialından istifadə etməyin mühüm amilidir. İdarəetmə həm də işçilərin əmək fəaliyyətinin təşkil edilməsi və səfərbərliyə alınmasının başlıca formasıdır.
      Cəmiyyət özü də mürəkkəb bir sistemdir. İqtisadi, sosial, mənəvi inkişafın əlaqələndirilməsi, ayrı-ayrı adamların, kollektivlərin fəaliyyətinin istiqamətləndirilməsi, cəmiyyətdə baş verən bir çox sosial-iqtisadi münasibətlərin qaydaya salınması müəyyən problemlərin həlli ilə əlaqədardır. Bütün bunlar və digər məsələlər idarəetmə elmindən istifadə olunmasına, onun öyrənilməsinə olan tələbatı əhəmiyyətli dərəcədə artırır. Ona görə də bu əsri elmi-texniki tərəqqi əsri adlandırsaq da, onu idarəetmə əsri adlandırmaq olmaz. Müasir texnika, mürəkkəb texniki sistemlər, qurğular, axın xətləri, habelə müasir elmi tərəqqi də təşkil olunmağa və idarə edilməyə möhtacdır. İdarəetmə bu baxımdan onun müəyyən funksiyalarının icra edilməsi ilə əlaqədardır. K. Marksın dediyi kimi döyüş meydanında generalın verdiyi komanda nə dərəcədə zəruridirsə, ayrı-ayrı müəssisə və cəmiyyətdə, idarəetmə proseslərində həyata keçirilən müxtəlif idarəetmə funksiyaları da bir o qədər zəruridir. Ona görə də müasir cəmiyyətdə idarəetmə əsl mənada elmə çevrilməlidir, bu elmə tezliklə və dərindən yiyələnmək lazımdır. İdarəetmə elminin metodlarına, qanunlarına, prinsiplərinə, bütün müddəalarına yalnız elmi işçilər deyil, hər bir istehsalçı, təsərrüfat rəhbəri, menecer eyni dərəcədə əməl etməlidir. Buna idarəetmə sahəsində sözlə işin vəhdətliyi demək olardı.
      İdarəetmə prosesi hansı cəmiyyət olursa olsun müəyyən sistemlərin, o cümlədən iqtisadi və texniki sistemlərin, habelə idarəedən və idarəolunan yarımsistemlərin, idarəedici parametrlərin, müəyyən informasiyanın (məlumatın) toplanmasını, işlənib hazırlanmasını, idarəedən və idarəolunan sistemlərdə əks əlaqənin mövcudluğunu və s. nəzərdə tutur. Bununla belə idarəetmənin sosial məzmunu ayrı-ayrı ictimai-iqtisadi formasiyalarda müxtəlif olmuşdur.
      Müasir dövrdə idarəetmə elminə olan tələbat obyektiv olaraq artmışdır. Bu əsasən aşağıdakılarla əlaqədardır:
ü xalq təsərrüfatının ümumi miqyasının genişlənməsi, onun strukturunun mürəkkəbləşməsi və dərinləşməsi, sahə və sahələrarası əlaqələrin mürəkkəbləşməsi;
ü təşkilati, iqtisadi və sosial əlaqələrin inteqrasiya olunması, bir-birinə nüfuz etməsi;
ü müasir elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərindən daha səmərəli istifadə olunması və onun özünün yüksək səviyyədə idarəedilməsi zərurəti;
ü xalq təsərrüfatının hərtərəfli intensivləşdirilməsi və istehsalın səmərəliliyinin yüksəldilməsi;
ü kompleks sosial-iqtisadi problemlərin həlli;
ü bazar şəraitində qeyri-müəyyənliyin artması ilə.
      İdarəetmə fəaliyyəti idarəetmə prosesləri, idarəetmə tsikli ilə bağlıdır. İdarəetmə tsikli aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:
1. Məqsəd və vəzifələrin ümumi və konkret məzmununun müəyyən edilməsi;
2. İdarəetmə sisteminin müvafiq əlamətlər üzrə optimal strukturunun müəyyən edilməsi;
3. Potensial imkanların, resursların və şəraitin nəzərə alınması, onların kompleks halda qiymətləndirilməsi;
4. İdarəetmə prosesinə təsir etmədə məqsədəuyğunluğun, qarşılıqlı əlaqə və müqayisəliliyin nəzərə alınması;
5. İdarəetmə sisteminin (məqsədə çatmada) hər bir ünsürünün rolunun müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi;
6. İdarəetmə təsiri hüdudlarının müəyyən edilməsi;
7. Təsiretmə üsulları, yolları və vasitələrinin müəyyən edilməsi;
8. Təsiretmənin icrası üzərində nəzarət;
9. Nəticələrin qiymətləndirilməsi.
      Demək belə bir nəticəyə gəlmək olar:
-         idarəetmə fasiləsiz davam edən məqsədyönlü bir prosesdir.
-         idarəetmə konkret məzmuna malik təkrar olunan bir prosesdir.
-         idarəetmə tsikli ardıcıl davam edən və hər bir mərhələnin bir-birilə qarşılıqlı əlaqəsini tələb edən obyektiv ilkin şərtdir.
-         idarəetmə tsiklinin hər bir mərhələsi xüsusi məzmuna malik olmaqla müstəqil əhəmiyyət kəsb edir, həm də bir-birilə şərtləşir və ardıcıl qarşılıqlı əlaqə xassəsinə malik olur.
 
Menecmentin metodları və səviyyələri
      “Metod” yunan sözü olub, “tədqiqat üsulu” deməkdir. Anlayış etibarilə metod-fənd, üsul, və ya hər hansı idarəetmə, insan fəaliyyətinin fəndlərinin məcmusu, hər hansı vəzifənin, tapşırığın, sərəncamın, göstərişin, təlimatın həlli yolları və onların yerinə yetirilməsi vasitəsidir. Metodların seçilməsi və tətbiqi idarə olunan obyektlərin, proseslərin, hadisələrin xarakterindən, məzmunundan asılıdır.
      Menecmentin metodoloji əsasları zəngin və geniş əhatəlidir. Ona görə də idarəetmə elminin məzmunu digər elmlərə nisbətən daha artıq aspektlidir. Bunu menecmentin aşağıdakı metodoloji əsaslarından görmək olar:
1. Menecmentin ənənəvi elmi məktəbləri.
2. Klassik menecment (F. Teylor, Q. Emirson, Q. Ford).
3. Sənaye mühəndisliyi (əmək bölgüsü əsasında əməyin elmi təşkili, xüsusi texnika-texnologiyanın tətbiqi, F. Cilbert). Əslində bu klassik menecmentin bir hissəsi və davamıdır.
4. Əməyin, istehsalın təşkili metodlarının, prinsiplərinin idarəetmə, inzibati rəhbərlik sferasına keçirilməsi (A. Fayol). O, birinci dəfə olaraq həm də idarəetmənin beş ümumi funksiyalarını, o cümlədən uçot və nəzarət, planlaşdırma, təşkiletməni irəli sürmüşdür.
5. Bürokratik inzibati idarəçilik fəaliyyəti konsepsiyası (idarəçilik vəzifələrinin, fəaliyyətdə xidməti vəzifə və məsuliyyətin, funksional-ixtisaslaşma işləri, habelə iyerarxiya qaydasında idarə aparatının təşkili (M. Veber)).
6. Psixofizioloji-psixotexniki yanaşma məktəbi (işçi heyətin əməyinin səmərəliliyinin əməyin psixologiyası, əməyin fiziologiyası, mühəndis psixologiyası, erqonomika elmləri tərəfindən öyrənilməsi).
7. Emprik, praqmatik məktəb (idarəetmə məsələləri üzrə praktiki materialları toplamaq, ümumiləşdirmək).
8. İnsan münasibətləri məktəbi (sosial qruplar nəzəriyyəsi, sosial qruplarda əmək, hakimiyyət-tabeçilik münasibətləri (Meyo)).
9. Sosial sistemlər nəzəriyyəsi (insan təbiətindən irəli gələn, tələbat, mənafelər, motivlərlə bağlı olan münaqişələr, onların həlli yolları (Saymon)).
10. Menecmentdə yeni elmi məktəblər (sistem nəzəriyyələri, müxtəlif riyazi, kibernetika metodlar, konsepsiyalar).
      İdarəetmə fəaliyyətində həm səmərəli menecmentlik, həm də sistemli, elmi idarəçilik baxımından yuxarıda göstərilən konsepsiyaların sintez halında nəzərə alınmasının böyük əhəmiyyəti vardır.
      İdarəetmə münasibətlərinin təhlili idarəetmənin bir sıra metodoloji məsələlərini işləyib hazırlamadan mümkün deyildir. Metod ümumiyyətlə, dərk etmə yolu və tədqiqat vasitəsidir, obyekti dərk etmək üçün ayrı-ayrı insanların, kollektivlərin praktiki və nəzəri fəaliyyət bacarığı, hərəkət tərzidir. Metodun əsasını elmi nəzəriyyə təşkil edir. Elmi nəzəriyyə olmadan seçilmiş hər hansı bir metod lazımi səmərə verə bilməz. Metodun özü də müəyyən bir metodologiyaya, elmi dünyagörüşə əsaslanmalıdır. Metodologiya intellektual bir vasitədir. Müəyyən metodlar sisteminə əsaslanmadan idarəetmə münasibətləri, habelə müəssisə və cəmiyyətdə baş verən sosial-iqtisadi proseslər haqqında dəqiq, elmi fikir yürütmək olmaz. Başqa elmi sahələr kimi idarəetmə elminin də istifadə etdiyi metodlar çoxcəhətlidir. Lakin bununla yanaşı idarəetmə sahəsində istifadə olunan metodları iki yerə - ümumixüsusi metodlar sisteminə ayırmaq olar. Ümumi elmlər tərəfindən - istər tibbi, istərsə də ictimai elmlər olsun - istifadə olunan metodlardır, bunu universal metodlar qrupu da adlandırmaq olar. Bu ümumilik metodu elmi biliklərin və ictimai həyatın bütün sahələrinə eynilə tətbiq edilir. Lakin bu eynilik həmin metoddan konkret hadisə və proseslərin öyrənilməsindəki xüsusiyyətləri heç də inkar etmir. Belə ümumi metodlar həmçinin məntiqi metodlar qrupu adlanır. Ümumi metodlara kompleks halında yanaşma metodunu, xalq təsərrüfatının sahələrarası mövqeyindən yanaşma metodunu, optimallaşdırma metodunu, müşahidə, təhlil, ümumiləşdirmə, tarixi yanaşma, deduksiya və induksiya, mücərrəd təfəkkür metodunu aid etmək olar.
      Menecmentdə idarəetmə obyektlərinə təsiretmə metodlarından başqa təşkilatların səmərəli iş fəaliyyətini təmin edən konkret metodlardan da istifadə olunur. Bu baxımdan metod dedikdə idarəetmədə müxtəlif vəzifələrin həlli üçün istifadə olunan qaydalar və proseduralar sistemi başa düşülür. Burada birinci növbədə idarəçilik əməyinin funksional bölgüsü ilə bağlı olan idarə aparatının müvafiq struktur bölmələrinin tətbiq etdikləri metodlar, habelə qərarların hazırlanması və əsaslandırılması, seçilməsi və həyata keçirilməsi metodları başa düşülür.
      Yeni informasiya mənbələrinin əldə edilməsi baxımından menecmentdə müvafiq model və modelləşdirmənin böyük rolu vardır. Modelləşdirmənin ən geniş yayılmış növləri iqtisadi-riyazi, sistemli təhlil əsasında modelləşdirməimitasiya modelləşdirmədir.
      Sistemli təhlil modelləri qeyri-müəyyənliklə üzləşən və zəif strukturlaşan problemlərin həlli metodları baxımından çox faydalıdır.
      Qərarların qəbul edildiyi zaman qeyri-müəyyənliyin azalmasında, sistem və onun həlqələrinin davranışının real vəziyyətə uyğunlaşmasında, onun inkişaf strategiyasının müəyyən edilməsində imitasiya modelləşdirmə metodlarının böyük əhəmiyyəti vardır. Çünki imitasiya prosesi birinci növbədə problemlərin öyrənilməsini, formalaşmasını, sistemi üzrə modelin işlənməsini, proqram təminatını və s. kimi məsələləri əhatə edir. Burada obyektin vəziyyəti haqqında informasiya sistemi formalaşır, situasiyalar təhlil edilir.
      Sistem halında yanaşma idarəetmənin məqsədlərinin, funksiyalarının, metodlarının tam vəhdət halında qarşılıqlı olaraq əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Kompleks halında yanaşma isə idarəetmənin təşkilati-texniki və sosial-iqtisadi aspektlərinin vəhdətliyinin təmin edilməsidir. Ona görə də burada yalnız idarəetmə elminin deyil, digər elmlərin, məsələn, iqtisadi nəzəriyyənin, statistikanın, əməyin iqtisadiyyatının, psixologiyanın, fəlsəfənin və s. müddəalarından da istifadə edilir. Sistem halında yanaşmada iqtisadi sistemlərdə baş verən və davam edən proseslərin kəmiyyət-keyfiyyət qanunauyğunluqları öyrənilir.
      Kompleks, sistem halında yanaşmanı yalnız metod deyil, prinsip də adlandırmaq olar. Çünki idarəetmə prosesində idarəetmə obyektinin bütöv vəhdət halında öyrənilməsi bütün mühüm amillərin, idarəetmə ünsürlərinin nəzərə alınmasını tələb edir. Bu o deməkdir ki, təsərrüfat rəhbəri konkret vəziyyəti yalnız bütün prosesləri əlaqəli şəkildə öyrəndiyi tərzdə düzgün qiymətləndirə və optimal qərar qəbul edə bilər. Bu hər hansı qərarların qəbul edilməsində birtərəfli yanaşma meyllərinin aradan qaldırılması üçün başlıca təminatdır.
      Müasir elm və təcrübənin sistemli ideyalara və prinsiplərə böyük ehtiyacı vardır. Sistemli bilik digər dərketmə formaları içərisində mühüm yer tutur. Çünki sistemli münasibətləri sistemli bilik vasitəsi ilə dərk etmək olar. Sistemli bilik dərketmənin mühüm məntiqi formaları olan ayrıca ümumi, mahiyyət, hadisə və s. ilə əlaqədardır. Sistem halında yanaşmada bütün bunlar obyektin sistem xüsusiliyinin müəyyən edilməsi vəzifələrinə tabe etdirilir. Lakin bununla yanaşı qeyd etmək lazımdır ki, sistemlilik heç də obyektlərin ayrı-ayrı cəhətlərinin ixtisaslaşmış halda öyrənilməsini inkar etmir.
      Hər hansı bir obyektin sistem halında öyrənilməsi müxtəlif formalarda həyata keçirilir. Birincisi, hadisələrin real əlaqələrinin aşkara çıxarılması formasında (burada hadisələrə təsir edən iki və daha çox amillərin mühüm əlaqələrinin müəyyən edilməsi mühüm əhəmiyyətlidir); İkincisi, hadisələrin real ümumiliyinin, ümumi keyfiyyətlərinin aşkara çıxarılması. Burada hadisələrin və proseslərin eyniliyi mühüm rol oynayır. Üçüncüsü, hadisələr sistemini hərtərəfli öyrənməyə imkan verir.
      İdarəetmənin ümumi, universal metodları ilə yanaşı, konkret elmi metodları da vardır. Buna müxtəlif informasiyaların toplanması, işlənib hazırlanması metodlarını, müxtəlif təhlil metodlarını, iqtisadi-nəzəri modelləşdirməni, anket sorğusu metodunu və digərlərini aid etmək olar. Həmin metodlardan istifadənin səmərəliliyi xeyli dərəcədə idarəetmə kadrlarının ixtisasca hazırlıq səviyyəsindən, onların işə münasibətindən asılıdır.
 
S 2. Menecment məktəbləri və menecmentdə müxtəlif yanaşmalar: klassik idarəetmə; neoklassik idarəetmə; modern (müasir) menecment yanaşmaları – İdarəetmə fikri olduqca qeyri-ardıcıl inkişaf etmişdir. Bu problemə bir sıra yanaşmalar mövcud olmuşdur. Onlar da gah üst-üstə düşmüş, gah da bir-birindən xeyli fərqlənmişdir. Bu, xüsusilə idarəetmədəki məktəblərdə özünü göstərir. Əsasən aşağıdakı idarəetmə məktəblərini fərqləndirirlər:
« elmi idarəetmə məktəbi
« klassik və ya inzibati idarəetmə məktəbi
« insani münasibətlər və ya psixologiya
« davranış haqqında elm məktəbi
« idarəetmə elmi və ya kəmiyyət məktəbi
      Elmi idarəetmə məktəbi XX əsrin əvvəllərində ABŞ-da inkişaf etmiş və onun əsasını əməyin elmi təşkili ideyası təşkil etmişdir. Bu məktəbin banisi F. Teylordur. Onun təlimi menecmentin müasir konsepsiyalarının əsas nəzəri mənbələrini təşkil edir. F. Teylorun “Elmi menecmentin prinsipləri” əsəri menecmentin bir elm və müstəqil tədqiqat sahəsi kimi qəbul edilməsinin başlanğıcı olmuşdur.
      F. Teylor hesab edirdi ki, menecment dəqiq qanunların, qaydaların planlaşdırmanın işin faktiki yerinə yetirilməsindən ayrılması prinsiplərinin əsasında duran bir elmdir. O, belə bir nəticəyə gəlmişdir ki, idarəetmə üzrə iş müəyyən ixtisasdır və təşkilat o halda uğur qazanır ki, hər bir işçi qrupu daha uğurla yerinə yetirdiyi işlə məşğul olsun.
      Elmi idarəetmə konsepsiyası nəticəsində menecment elmi tədqiqatların müstəqil sahəsi kimi qəbul edilmiş və sübut olunmuşdur ki, elm və texnikada tətbiq edilən metodlar müəssisə və təşkilatların fəaliyyətində də səmərəli surətdə istifadə oluna bilər.
      Elmi yanaşma konsepsiyasının müəllifləri tədqiqatlarını əsas etibarilə istehsalın idarə edilməsi problemlərinə, o cümlədən istehsalın səmərəliliyinin yüksəldilməsi məsələlərinə həsr etmişlər.
      Klassik və ya inzibati idarəetmə məktəbi bütünlükdə təşkilatın idarə edilməsinin ümumi problemlərinin və prinsiplərinin hazırlanmasına yönəldilmişdir. Bu konsepsiya hədlərində XX əsrin 20-ci illərində firmanın təşkilat strukturu, müəyyən iyerarxiyaya malik qarşılıqlı əlaqələr sistemi kimi ifadə edilmişdir. Bu halda təşkilata qapalı sistem kimi baxılırdı. Onun fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması xarici mühitin təsiri nəzərə alınmadan firmadaxili səmərəli fəaliyyətlə təmin edilirdi. Eyni zamanda aydın oldu ki, məqsədə daha səmərəli surətdə çatmaq üçün təşkilatı sistemləşdirilmiş qaydada idarə etmək olar. Bu konsepsiya həm də idarəetmənin klassik nəzəriyyəsi adlandırılır.
      İdarəetmənin klassik (inzibati) məktəbinin nümayəndələrindən biri olan A. Fayolun konsepsiyasına görə «idarəetmə - öncəgörmə, təşkiletmə, sərəncamvermə, razılaşdırma və nəzarətetmə» deməkdir. Alimin bu fikri 1923-cü ilə aiddir. O dövrdə idarəetmə nəzəriyyəsi yenicə inkişaf etməyə başlamışdı. A. Fayol idarəetməyə (onun təbirincə inzibatçılıq) firmanın ehtiyatlarından və imkanlarından daha səmərəli və optimal istifadə etməklə sahibkarlıq fəaliyyətinə yönəldilmiş prinsiplərin, qaydaların və fəndlərin məcmusu kimi baxırdı.
      İdarəetmə nəzəriyyəsinə A. Fayolun başlıca töhfəsi ondan ibarət olmuşdur ki, o, idarəetməyə planlaşdırma, təşkil və nəzarət kimi bir neçə qarşılıqlı əlaqədar funksiyalardan ibarət olan universal proses kimi baxırdı. Eyni zamanda istehsalın təşkili və idarə edilməsinin strukturunun qurulması prinsiplərini də A. Fayol hazırlamışdır.
      İnsani münasibətlər və ya psixologiya konsepsiyası ilk dəfə olaraq idarəetməyə «başqa şəxslərin köməyilə işlərin yerinə yetirilməsinin təmin edilməsi» kimi baxmışdır. Amerika psixoloqu A. Maslounun apardığı tədqiqatlara görə adamların hərəkətlərinin əsas motivi elmi idarəetmə konsepsiyası tərəfdarlarının fikirləşdiyi kimi təkcə iqtisadi qüvvələr deyil, pul ifadəsində təmin olunması qeyri-mümkün olan müxtəlif tələbatlardır. Yəni fəhlələrin əmək məhsuldarlığının artırılması təkcə əmək haqqının artırılması ilə deyil, fəhlələrlə rəhbərlər arasındakı münasibətlərin dəyişilməsi, fəhlələrin öz əməyindən razılığının artması və kollektivdəki münasibətlərin yaxşılaşması nəticəsində baş verir. Bu konsepsiya XX əsrin 30-50-ci illərində daha geniş yayılmışdı. A. Maslou göstərirdi ki, işçilərin öz əməyinin nəticələrindən razılıq dərəcəsinin yüksəldilməsi üçün şəxsiyyətlərarası münasibətlərin idarə edilməsi fəndlərinin tətbiqi onların əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsinin əsasını təşkil edir.
      Davranış haqqında elm məktəbi müasir nəzəriyyələri əhatə edir və XX əsrin 60-cı illərində inkişafa başlamışdır. Onun əsas qayəsi insan ehtiyatlarının səmərəliliyinin artırılması hesabına təşkilatın səmərəliliyinin yüksəldilməsidir. Ona görə də sosial qarşılıqlı fəaliyyət, motivasiya, hakimiyyətin və nüfuzun xarakteri, təşkilat strukturu, təşkilatda kommunikasiyalar, liderlik, işin məzmununun və əmək şəraitinin keyfiyyətinin dəyişilməsi sahələrində tədqiqatlar genişləndirilmişdir. Bu məktəbin əsas məqsədi təşkilatların qurulması və idarə edilməsinə davranış elminin müddəalarını tətbiq etməklə özlərinin imkanlarını yaratmaq üçün işçilərə kömək etməkdir.
      İdarəetmə elmi və ya kəmiyyət məktəbinin meydana gəlməsi idarəetmədə riyaziyyatın və kompüter texnikasının tətbiqinin nəticəsidir. Bu məktəbin nümayəndələri idarəetməyə riyazi qaydada ifadə oluna bilən məntiqi proses kimi baxırlar. XX əsrin 60-cı illərində riyazi aparata əsaslanan idarəetmə konsepsiyasının yaradılması işləri geniş vüsət almışdı.
      Müasir şəraitdə riyazi metodlardan və kompüter texnikasından idarəetmə elminin bütün istiqamətlərində geniş istifadə olunur.
      Xaricdə müasir idarəetmə elmi müxtəlif axınlarla, məktəblərlə, istiqamətlərlə və konsepsiyalarla təmsil olunur ki, onlar da çox zaman bir-birilə uzlaşmır. Onlarda daxili vəhdət və məntiqi əlaqə yoxdur. Lakin bütün bu istiqamətlər, konsepsiyalar, baxışlar ayrı-ayrı müəssisələrin idarə edilməsinin təşkilati-texniki problemlərinin elmi tədqiqatlarını təsərrüfatçılığın bazar sisteminin köklü problemlərinin (iqtisadi inkişafın sabitliyinin əldə edilməsi, sosial-iqtisadi münaqişələrin aradan qaldırılması və s.) həlli ilə birləşdirmək cəhdlərinə görə fərqlənirlər. Buradan da menecment sahəsində nəzəri tədqiqatların təcrübi əhəmiyyətini yüksəltmək, idarəetmə nəzəriyyəsini idarəetmə fəaliyyəti təcrübəsinə yenidən səmtləndirmək və s. cəhdləri meydana çıxır.
      Müasir mərhələdə idarəetmə nəzəriyyəsində xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə, ayrı-ayrı müəssisələrin fəaliyyətində xarici mühitin dəyişilməsinin nəzərə alınması, yaranmış şəraitdə müəssisələrin səmtləndirilməsi problemləri mühüm əhəmiyyət kəsb edir.
      Burada adaptasiya (uyğunlaşma), qlobal strategiya və məqsədli səmtlənmə konsepsiyaları yaranır.
      Adaptasiya konsepsiyası müəssisələrin real təsərrüfat həyatında xarici mühitin amilləri nəzərə alınmaqla əlverişli fəaliyyət xəttinin seçilməsini əks etdirir.
      Qlobal strategiya konsepsiyası müəssisənin fəaliyyətinin optimallaşdırılmasına yönəlmişdir. Burada əsas diqqət bütünlükdə müəssisənin və onun ayrı-ayrı hissələrinin fəaliyyətinin optimallaşdırılmasına yönəldilmiş vahid strategiyanın hazırlanmasına verilir. Bu konsepsiyanın aşağıdakı müxtəlif istiqamətləri mövcuddur:
Ø çox sayda məqsədlər nəzəriyyəsi;
Ø fəaliyyətin optimallaşdırılması hesabına mənfəətin maksimuma çatdırılması;
Ø təşkilat strukturunun dəyişkən şəraitə (qeyri-mərkəzləşdirmə, əlaqələndirmə) daha yaxşı uyğunlaşması hesabına mənfəətin artırılması;
Ø idarəetmənin əsas funksiyalarının təkmilləşdirilməsi yolu ilə fəaliyyətin optimallaşdırılması.
      Məqsədli səmtlənmə konsepsiyasına görə planlaşdırma, təşkil, nəzarət və motivasiya proseslərində məqsədi gözləmə üstün rol oynayır.
      Beləliklə menecmentin çoxsaylı məktəbləri nəzərdə tutulan məqsədi (mənfəəti) əldə etmək üçün ayrı-ayrı müəssisələrin strategiyalarının təkmilləşdirilməsinə yönəlmişdir.
 
S 3. Menecmentdə planlaşdırma funksiyası, strateji və taktiki planlar – Planlaşdırma idarəetmənin başlıca funksiyasıdır. Planlaşdırma idarəetmənin ümumi funksiyası olmaqla prosesləri, istehsalın cari və perspektiv vəziyyətini müəyyən edir. Planlaşdırma əslində bir fəaliyyət növü olmaqla, idarəetmə prosesinin başlıca cəhəti və fəal idarəetmə prosesidir. Bu idarəetmə təsiri nəticəsində istehsalın inkişaf sürəti, istehsalın mənbələri, amilləri, bütün xalq təsərrüfatı kompleksinin təşkili formaları və metodları formalaşır. İctimai istehsal proseslərinin həyata keçirilməsinin “tələbat-resurs-vəzifə-funksiya-qərar” sistemində planlaşdırma başlıca rola malikdir. Planlaşdırma işləri və prosesləri idarəetmənin bütün iyerarxiya mərhələlərində - xalq təsərrüfatından tutmuş sexlərə, istehsal sahələrinə qədər olan vəsilələrdə həyata keçirilir. Ona görə də planlaşdırma prosesləri xalq təsərrüfatının bütün idarəetmə mərhələlərində eyni dərəcədə elmi səviyyədə həyata keçirilməlidir. Bundan başqa ayrı-ayrı proqnozlar bir-birini əvvəldən müəyyən olunmuş idarəetmə məqsədləri əsas götürülməklə əlaqələndirilməlidir. Burada düzgün proqnozlaşdırma, modelləşdirmə və proqramlaşdırma böyük əhəmiyyətə malikdir. Çünki elmi idarəetmə istehsal sahələrinin inkişaf meyllərini, qanunauyğunluqlarını görməyi tələb edir. Bu zaman proqnozlaşdırma planlaşdırmanın bir funksiyası kimi mühüm əhəmiyyətə malikdir. Ona görə də xalq təsərrüfatı planlarının işlənib hazırlanmasında, elmi-texniki tərəqqinin planlaşdırılmasında proqnozlaşdırma metodlarından geniş istifadə edilməsi zəruridir. İstər proqnozlaşdırma, istərsə də modelləşdirmə istehsal sistemlərinin, iqtisadi sistemlərin uzunmüddətli gələcək vəziyyəti ilə bağlıdır. Proqramlaşdırma isə plan-proqnoz və plan-modellər əsasında istehsal sistemlərinin daimi olaraq bir vəziyyətdən digər vəziyyətə keçirilməsi ilə əlaqədardır. Deməli, plan özü də istehsal sistemi çərçivəsində proqramlaşdırılır. Plan, proqramlaşdırma sayəsində plan - proqram xassəsi, forması alır. Çünki proqramlı planda istehsal sistemlərinin bütün tərəfləri məqsədəuyğun halda əsaslandırılır və burada həmin sistemin kompleks qaydalı inkişafı müəyyən edilir. Proqramlı plan proqnoz məqsədləri formaları üçün əsas şərtdir və uzunmüddətli planların yerinə yetirilməsində mühüm rol oynayır. Eyni zamanda proqnozlaşdırma və modelləşdirmə planların təşkil olunması, tərtib edilməsinin təşkilati əsasını müəyyən edir. Planlaşdırma idarəetmənin özəyi, başlıca, əsas funksiyası olmaqla əsasən aşağıdakı 3 cəhəti əhatə edir:
1.     İstehsal sisteminin gələcək inkişafını müəyyən etmək
2.     İstehsal sistemləri qarşısında qoyulmuş sosial-iqtisadi məqsədlərə nail olmanın yolları və metodlarını müəyyənləşdirmək
3.     Plan tədbirlərinin həyata keçirilməsinin nəticələrini əvvəlcədən görmək, beləliklə də hadisələrə sistem halında yanaşmaq
      Beləliklə, planlaşdırma prosesinə daha geniş mövqedən yanaşmaq olar. Bunu aşağıdakı sxem halında təsəvvür etmək olar:
 

Овал: Planların səciyyəsi                                                    
 
 
 

 

 
      Bir qayda olaraq iqtisadi sistemlərdə qeyri-müəyyənliyin çoxaldığı bir şəraitdə planlaşdırmanın iqtisadi cəhətdən əsaslandırılması, ona sistemli, elmi cəhətdən yanaşılması, tarazlığın təşkili, optimal variantların seçilməsi, bunun üçün təşkilati-texniki, sosial-iqtisadi tədbirlərin görülməsi işi xeyli dərəcədə çətinləşir.
      Menecer planlaşdırma funksiyasından istifadə edərək firma və şirkətlərin fəaliyyətini canlandırmağa çalışmalıdır. Burada həm strateji planlaşdırmadan (uzun müddətli gələcək zamanda təşkilatın bazar mühitini, davranışını müəyyən etmək), taktiki planlaşdırmadan (aralıq məqsədə çatma), operativ planlaşdırmadan (gündəlik fəaliyyət) və həm də baş plandan (baş plan, biznes plan) ardıcıl, sistemli istifadə olunmalıdır. Bütün planlaşdırma fəaliyyətində planlaşdırma funksiyası aşağıdakı prinsiplərə əsaslanmalıdır:
a)     Planlaşdırmanın dəqiqliyi, dürüstlüyü (bunun üçün ən mütərəqqi modellərdən, üsullardan, texniki vasitələrdən istifadə edilməsi)
b)    Planlaşdırmanın fasiləsizliyi (planlaşdırmaya fasiləsiz bir proses, məntiqi fəaliyyət növü kimi yanaşılması)
c)     Planlaşdırmanın əhatəliliyi, tamamlılığı (planlaşdırma zamanı firma və şirkətlərin fəaliyyəti ilə bağlı bütün amillərin, şəraitin nəzərə alınması)
d)    Planla – məqsədlərin aydınlığı, şəffaflığı
e)     Plan – proqnozların optimallığı
      Planlaşdırma fəaliyyəti məqsədyönlü olmalı, qeyri-müəyyənlik hallarının azalmasına xidmət etməlidir.
      Həll edilən məsələlərin xarakteri və istiqamətindən asılı olaraq iki növ planlaşdırma mövcuddur:
- strateji və ya perspektiv
- taktiki və ya cari.
      Planlaşdırma prosesində bütün səviyyələrdə cari və perspektiv planların üzvi əlaqəsi təmin olunur.
 
Strateji və taktiki planlar
      Strateji planlaşdırma bütün idarəetmə qərarlarının, o cümlədən strateji idarəetmənin əsasını təşkil edir. Strateji planlaşdırma firmanın qarşısına qoyduğu məqsədlərə nail olması üçün rəhbərliyin spesifik strategiyalar işləməsinə imkan yaradan qərar və hərəkətlərin məcmusudur.
      Strateji qərar qəbulu prosesində proqnozlaşdırma, planlaşdırma və layihələşdirmədən geniş istifadə olunur.
      Strateji planlaşdırma prosesini aşağıdakı kimi göstərmək olar:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Taktiki və ya cari planlaşdırma isə şirkətin müəyyən etdiyi taktikandan ibarətdir və zaman keçdikcə bu taktika dəyişə bilər.
 
S 4. Menecmentdə təşkiletmə funksiyası, təşkilatlarda istifadə olunan əsas təşkilat (departament) strukturları, təşkilatlarda dəyişiklik prosesi və təşkilatın inkişaf etdirilməsi – İdarəetmənin növbəti başlıca funksiyası təşkiletmədir. Bu funksiyanın məqsədi qəbul olunmuş istehsal planının həyata keçirilməsini təmin etməkdir. İdarəetmə aparatı tərəfindən bu funksiyanın yerinə yetirilməsi istehsal heyətinin fəaliyyətinin məqsədəuyğun təşkilinin təmin olunmasında öz əksini tapır. İdarəetmənin təşkil funksiyası iqtisadi, mənəvi, inzibati təsiretmə yolu ilə həyata keçirilir. Burada işçinin öz əməyinin nəticəsinə görə maddi həvəsləndirilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir. Təşkiletmə funksiyası sistemin bütün elementləri arasında daimi və mütərəqqi əlaqələri müəyyən edir, onların fəaliyyətinin qaydalarını və şərtlərini müəyyənləşdirir.
      İnzibati – sərəncam idarəetmə sistemləri üçün “təşkil” funksiyasının vəzifəsi insanları, istehsal, enerji və digər ehtiyatları elə qarşılıqlı əlaqəli sistemdə birləşdirməkdən ibarətdir ki, bu qarşıya qoyulan məqsədə nail olmağa yönəldilmiş məsələlərin səmərəli həllini təmin etsin. Burada sistemin quruluşunun müəyyənləşdirilməsi, altsistemlər arasında qarşılıqlı əlaqələr, bölmələr arasında funksiyaların paylanması, məsuliyyətin müəyyənləşdirilib müvafiq hüquqların verilməsi və s. nəzərdə tutulur.
      Bu funksiya plan tapşırıqlarının ritmik və nəzərdə tutulan həcmdə yerinə yetirilməsinin təmin olunması üçün xüsusilə vacibdir. Plan tapşırıqlarının vaxtında və keyfiyyətlə yerinə yetirilməsi idarəetmənin “təşkiletmə” funksiyasının vacib istiqaməti və başlıca məsələsidir.
 
S 5. Menecmentdə qərarların qəbul edilməsi prosesi, səlahiyyət və məsuliyyətin bölüşdürülməsi – Menecmentin texnologiyası baxımından idarəçilik qərarları aşağıdakı üç mərhələdən ibarətdir:
a) qərarların hazırlanması
b) qərarların qəbul edilməsi
c) qərarların həyata keçirilməsi
İdarəetmə qərarların hazırlanması prosesinin ümumi məzmunu: 1) Problemin, situasiyanın, vəzifələrin təhlili, aydınlaşdırılması və məqsədin formalaşması; 2) Ümumi məlumatların əldə edilməsi və təhlili; 3) Qərarların qəbul edilməsi zəruriyyətinin aşkara çıxarılması; 4) Meyarların seçilməsi; 5) Vəzifələrin parametrinə təsir edən amillərin əsaslandırılması; 6) Vəzifələrin müəyyənləşdirilməsi; 7) Qərar modellərinin hazırlanması; 8) Qərar modelinin əlverişliliyinin qiymətləndirilməsi; 9) Alqoritmin tərtib edilməsi; 10) Proqramın tərtib edilməsi; 11) Qərarın qəbulu zamanı şəraitin qiymətləndirilməsi; 12) Variantların seçilməsi və qiymətləndirilməsi; 13) Əlverişli qərar variantının seçilməsi; 14) Qərarın konkretləşməsi, hissələrə ayrılması, yekun qərarın qəbul edilməsi; 15) Qərarların sənədləşməsi; 16) Qərarların icraçılara çatdırılması; 17) Qərarın icrası üzərində nəzarət qaydasının müəyyənləşməsi.
İdarəetmə qərarlarının qəbul edilmə mexanizmi. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilmə mexanizmi menecment qaydaları və menecment texnologiyası ilə üzvi şəkildə əlaqədardır. İ.N.Qreçikova mexanizm dedikdə aşağıdakıları nəzərdə tutur:
1) Qərarların qəbul edilməsinə ümumi rəhbərlik; 2) Qərarların qəbul olunması qaydası; 3) Qərarların qəbul olunmasında planın rolu; 4) Rəhbər işçilərin (eyni səviyyəli) ikitərəfli qərarların fərdi qaydada qərar qəbul etməsi; 5) Məqsədli qruplar və qərarların qəbulunda onların rolu.
      Lakin qeyd etmək lazımdır ki, yuxarıda adı çəkilənlərin hamısını idarəçilik qərarlarının qəbul edilməsi mexanizminə aid etmək düzgün olmazdı. Burada iqtisadi, hüquqi, mənəvi, motivləşdirmə forma və metodlarının da böyük əhəmiyyəti vardır.
Qərarların qəbul edilməsi metodları. İdarəetmədə qərarların qəbul edilməsi metodları müxtəlif olsa da nəticə etibarilə aşağıdakı üç qrupa ayrılır:
a) qeyri-formal (evristik) metod;
b) kollektiv (qrup adamlar, komisiya, müşavirə və s.);
c) kəmiyyət (riyazi funksiyalar, modellər)
Qeyri-formal (evristik) metod menecerin analitik yaradıcı qabiliyyətinə, məntiqi mühakiməsinə əsaslanır. Burada menecerlərin şəxsi intuisiyası başlıca rola malik olur.
Kollektiv metod qərarların kollektiv formada qəbul edilməsi ilə bağlıdır. Müvafiq adamlar qrupu hər hansı bir problemin həlli üzrə qərarlar qəbul edirlər. Burada ideyalar irəli sürülür, mütəxəssislər tərəfindən araşdırılır. Qərarların kollektiv qəbulu bəzən “beyin hücumu” adlandırılır. Sənayecə inkişaf etmiş eləcə də Yaponiyada Delfi metodu (Yunanıstanın Delfi şəhərinin adıdır-gələcəyi görə bilən müdrik adamlar şəhəri) geniş yayılmışdır. Burada ideyalar, sorğular ekspert qaydasında təsdiq edilir.
Kəmiyyət metodunun əsasında informasiya massivi durur. Burada xətti modelləşdirmənin, dinamik proqramlaşdırmanın oyunlar nəzəriyyəsinin, statistik modellərin böyük əhəmiyyəti vardır.
      Menecment sistemində səmərəli, ardıcıl qərarların qəbul edilməsinin böyük əhəmiyyəti vardır. Bunsuz ümumi menecment funksiyalarının lazımi nəticələri də mümkün olmazdı. İdarəetmə qərarları da informasiyalar kimi keyfiyyətli olmalıdır. Bu məqsədlə idarəetmə qərarlarına qarşı aşağıdakı əsas tələblər qoyulur:
1.     Məqsədli meylə, istiqamətə malik olması
2.     Sistemli, kompleksli əsaslandırılması
3.     İyerxiyalı qaydada subardinasiya olunması
4.     Konkret ünvanlı olması
5.     Direktivliyi
6.     Müvafiq resurslarla təminatı.
      İdarəetmə qərarları bir çox prinsiplər, əlamətlər üzrə təsnifata ayrılır. Aşağıdakı sxemdə qərarlar idarəetmə funksiyaların, situasiyaların, hadisələrin müəyyənlik səviyyəsi və s. əlamətlər baxımından nəzərdən keçirilir:
 
İdarəetmənin funksiyalarına görə Situasiyaların müəyyənlik səviyyəsinə görə Funksional məzmununa görə Vəzifələrin həlli xarakterinə görə
planlaşdırma müəyyənlik şəraitində maliyyə operativ
təşkiletmə qeyri-müəyyənlik şəraitində vergi strateji
motivləşdirmə risk şəraitində proqramlaşdırılan istehsal ---
uçot, nəzarət və s. funksiyalar üzrə proqramlaşdırılmayan kommersiya ---
 
      İdarəetmə problemləri bir qayda olaraq idarəetmə qərarlarını tələb edir. Bu xüsusən mürəkkəb təsərrüfatçılıq situasiyalarına, problemlərinə aiddir. Həmin problemlərin, situasiyaların məzmunu müxtəlif idarəetmə orqanlarının konkret fəaliyyətini, qərarlarını tələb edir. Məsələn, mühüm elmi-texniki kəşflər, sahə, ərazi problemləri, sahə və sahələrarası, respublikalar, qloballaşmış problemlər hər hansı bir müəssisə, yaxud şirkətin qəbul etdiyi qərarlarla tənzim oluna bilməz. Deməli, problemlər müxtəlif səviyyələrdə öz həllini tapmalıdır.
      Mürəkkəb təsərrüfat situasiyalarının meydana gəlməsi yalnız obyektiv iqtisadi qanunların tələblərinin pozulması ilə deyil, həm də idarəetmə məqsədlərinin düzgün müəyyən edilməməsi, habelə sosial-iqtisadi inkişafın öz qanunauyğunluqlarından da irəli gələ bilər. Belə ki, ölkənin iqtisadiyyatının cari və perspektiv inkişaf istiqamətləri obyektiv olaraq xalq təsərrüfatı sahələrində struktur dəyişikliklərini, təbii resurslardan kompleks istifadə olunması, məhsuldar qüvvələrin səmərəli yerləşdirilməsi, əmək ehtiyatlarından tam istifadə edilməsi, əhalinin, ölkənin ərazisi üzrə miqrasiyası meydana çıxır. Məsələn, respublikada əhalinin təbii artımı ilə yeni iş yerlərinin yaradılması arasında xeyli uyğunsuzluqlar vardır. Bundan başqa məktəbləri qurtaran mütəxəssislər də işlə təmin olunmalıdır.
      Sosial-iqtisadi situasiyalar hadisələrə, onları əmələ gətirən səbəblərə, amillərə sistem və konkret-tarixi halda yanaşmaları tələb edir. Yalnız tarixi halda yanaşma nəticəsində, əvvəllər mövcud olan ziddiyyətlərin səbəblərini aşkar etmək və qəbul edilmiş qərarların mümkün olacaq nəticələrini müəyyən etmək olar.
      İdarəetmə qərarlarının düzgün dərk edilməsi və onun xüsusiyyətlərinin hərtərəfli öyrənilməsi həmin qərarlara aspektli yanaşmağı tələb edir. Aspektli yanaşma idarəetmə qərarlarının elmi cəhətdən əsaslandırılması üçün də çox vacibdir. İdarəetmə qərarları müxtəlif elmlər, o cümlədən fəlsəfə, iqtisadiyyat, hüquq, sosialogiya, psixologiya tərəfindən öyrənilir. Hər bir elmi sahə idarəetmə qərarlarını öz müddəaları əsasında izah edir. Nəinki müxtəlif məsələlər, hətta eyni idarəetmə məsələləri də müxtəlif cəhətdən izah edilir və ona görə də həmin məsələlərin həllinə kompleks yanaşmaq zəruriyyəti meydana çıxır.
      İdarəetmə qərarlarına siyasi, iqtisadi, sosial, psixoloji, hüquqi və təşkiletmə və s. aspektlərdə yanaşmaq olar.
 
Səlahiyyət və məsuliyyətin bölüşdürülməsi
      Təşkilati qərarların əksəriyyətinin qəbul edilməsi üçün başlıca elementlərdən biri təşkilat daxilində səlahiyyətlərin (hakimiyyətin) adamlar və istehsal vahidləri arasında bölüşdürülməsidir. Səlahiyyətlərin adamlar arasında bölüşdürülməsi nəticəsində hakimiyyət menecerlərdən işçilərə keçir. Menecerdən işçilərə yönələn bu hakimiyyət bölgüsü adətən səlahiyyətlərin həvalə olunması adlanır. Hakimiyyət həmçinin təşkilatın daxilində müxtəlif səviyyəli istehsal vahidləri və ya şöbələri arasında da bölüşdürülür. Təşkilati səviyyələr arasında hakimiyyətin bölüşdürülməsi qeyri-mərkəzləşdirmə adlanır. Bu yollardan hər hansı birinə müraciət etməzdən əvvəl hakimiyyətin təbiətini öyrənmək lazımdır.
      Hakimiyyətin müxtəlif tərifləri vardır. Onlardan ikisini göstərim:
1. Hakimiyyət – müəyyən məqsədin həyata keçirilməsi ilə əlaqədar ictimai münasibətlərin meydana gəlməsinə, dəyişilməsinə və ya dayandırılmasına gətirib çıxaran və adamların davranışına təsir edən sosial idarəetmə alətidir.
2. Hakimiyyət – təşkilatın daxilindəki hər bir mövqe ilə əlaqədar olan qanuniləşdirilmiş qüvvədir. O, adətən əmr etmək, icra etmək, qərar qəbul etmək və resursları sərf etmək hüququnu əhatə edir.
      Hakimiyyət konsepsiyasının hər cür müzakirəsi hakimiyyətin və qüvvənin hansı nisbətdə olmasının başa düşülməsini tələb edir. Adamlar adətən hakimiyyəti və qüvvəni eyniləşdirirlər. Lakin əgər qüvvə fəaliyyət göstərmək və ya təsir etmək qabiliyyətidirsə, hakimiyyət isə bunları məhz belə etmək hüququdur. İnsan lazımi hakimiyyətə malik olmasa da o, müəyyən işi görmək gücünə malik ola bilər. Qüvvə müxtəlif tip resurslara nəzarətdən doğur və beləliklə insanın təşkilatdakı mövqeyindən asılı deyildir. Lakin təşkilatdakı mövqe insanı qanuni qüvvə adlanan xüsusi qüvvə tipi ilə təmin edir.
      Hər bir təşkilatda menecerin qarşılaşdığı ən vacib problemlərdən biri tabeliyindəki işçilərə səlahiyyətlər vermək və yuxarı səviyyəli rəhbərlikdən səlahiyyətlər almaqdır. Səlahiyyətlərin verilməsi tabeliyində olan işçilərə müəyyən tapşırıqların və hakimiyyətin verilməsi prosesidir. Bu zaman həmin fəaliyyət növləri üçün məsuliyyəti də işçilər öz üzərilərinə götürürlər.
      Səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi dörd əsas səbəbə görə vacibdir:
1. O, menecerin qabiliyyətini və səriştəliliyini genişləndirir. Əsas qulluqçulara müxtəlif vəzifələri həvalə etməklə menecer daha ciddi problemləri öz üzərinə götürmək və öz fəaliyyətini daha yaxşı planlaşdırmaq imkanına malik olur.
2. Səlahiyyətlərin verilməsi potensial menecerlərin tədrisi və testləşdirilməsi üçün əla imkanlar təmin edir. Yuxarı səviyyəli rəhbər əgər müəyyən idarəetmə öhdəliklərini tabeliyində olanlara həvalə etdikdə bu işçilər istehsal vahidlərinin fəaliyyəti haqqında daha çox məlumat almaq və idarəçilik ustalığını artırmaq imkanı əldə edirlər.
3. Səlahiyyətlərin verilməsi işçilərin xüsusi sahələrdəki unikal təcrübəsindən və biliklərindən istifadə etməyə imkan yaradır.
4. Səlahiyyətlərin verilməsi menecerlərin işində ixtisaslaşdırmaya imkan verir. Başqa sözlə, bu, menecerin vəzifələrini bölüşdürməyə və onların xüsusi biliklərinə əsaslanaraq bəzi işçiləri menecer təyin etməyə imkan verir.
      Səlahiyyətlərin müəyyən hissəsinin menecerlərdən tabeliyindəki işçilərə həvalə olunması üç mühüm elementi əhatə edir:
1.     Öhdəlikləri (tapşırıqları) bilavasitə öz tabeliyindəki işçilərə vermək.
2.     Tabeliyindəki işçilərə bu öhdəlikləri yerinə yetirmək üçün lazım olan hakimiyyəti vermək.
3.     Öhdəliklərin uğurla yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyəti müəyyən etmək.
      Öhdəliklərin verilməsi səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi prosesinin bir elementidir. Öhdəlik isə menecerin və ya təşkilatın başqa üzvünün həyata keçirəcəyi tapşırıq, göstəriş, hərəkət və ya qərardır. Bilmək lazımdır ki, menecer işçisinə həvalə etdiyi öhdəlikdən faktiki imtina edə bilməz. Hətta menecer çalışsa belə işçi öhdəlikləri öz üzərinə götürsün, yenə də məsuliyyət menecerin üzərində qalır.
      Qeyd etdik ki, hakimiyyət əmr etmək, icra etmək, qərarlar qəbul etmək və resursları xərcləmək hüququdur. Səlahiyyətlərin verilməsində ikinci addım ondan ibarətdir ki, menecer hakimiyyəti tabeliyindəki işçiyə həvalə edir, işçi isə öz növbəsində verilmiş səlahiyyəti üzərinə götürür. İşçi yeni öhdəlikləri həyata keçirmək üçün lazım olan qərarları qəbul etmək və resursları xərcləmək hakimiyyətinə də malik olmalıdır.
      Hakimiyyət və öhdəliklər arasında balansın olması səlahiyyətlərin verilməsinin səmərəliliyi üçün başlıca şərtdir. Bu balans adətən naritet prinsipi adlanır və öhdəliklərlə hakimiyyətin bərabər olmasını təsdiq edir.
      Məsuliyyət səlahiyyətlərin verilməsinin üçüncü elementidir. Məsuliyyətin nə olduğunu başa düşmək üçün iki ünsürü yadda saxlamaq lazımdır. Birincisi, əmin olmalısınız ki, sizin işçiniz tapşırılan öhdəliyin uğurla yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyət daşıdığını başa düşür və razılaşır. Bu qəbul olunmuş öhdəlik hissi işçilərin öhdəliklərə diqqətini təmin etməyə kömək edir, onları sual verməyə və “qaranlıq yerləri” aydınlaşdırmağa sövq edir, eləcə də işçilərin inamlılıq səviyyəsini ölçməkdə və nəzarət etməkdə menecerlərə kömək edir. İkincisi, menecerlər məsuliyyəti işçilərə verə bilmir. Menecer işçisinə müəyyən öhdəliyi tapşırır və nəzərdə tuta bilər ki, həmin adam məsuliyyətlidir. Lakin menecer özünün məsuliyyətindən imtina edə bilməz, əmək bölgüsü müəyyən əmrlər zəncirindən keçdiyi üçün menecer tapşırığın kim tərəfindən yerinə yetirilməsindən asılı olmayaraq tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün məsuldur.
      Səlahiyyətlərin bölüşdürülməsinin müəyyən üstünlüklərinin olmasına baxmayaraq bu prosesdən səmərəli istifadə edilməsinə mane olan müxtəlif sədlər mövcuddur. Bu sədlərin mənbələri bunlardadır:
      1) supervizorda (menecerdə)        2) tabeliyindəki işçilərdə        3) təşkilatda
1) Supervizorlar və ya menecerlər səlahiyyətlərin bölüşdürülməsinə mane olurlar və bu halda onlar aşağıdakı mövqelərindən birində və daha çoxunda dayanırlar:
- onlar hakimiyyətə malik olmaq istəyirlər və hakimiyyətin bir zərrəsini də tabeliyindəki işçilərə vermək istəmirlər;
- onlar səlahiyyətlərin verilməsinə zəiflik əlaməti kimi baxırlar;
- fəaliyyətin öhdəsindən gələ bilməsinə şübhə edirlər;
- onlar öz fəaliyyətlərində təhlükəsizliyi hiss etmirlər və qorxurlar ki, yaxşı işləyən işçi onlardan daha yaxşı görünə bilər;
- onlar hiss edirlər ki, nəyisə yaxşı görmək lazımdırsa, bunu onlar özləri etməlidirlər;
- tabeliyindəki işçiyə işin necə yerinə yetirilməsini öyrətmək üçnü vaxt sərf etmək istəmirlər.
2) Tabelikdəki işçilər də səlahiyyətlərin verilməsinə mane ola bilərlər. Belə ki :
- əlavə öhdəlik götürmək üçün imkana malik olduqlarına əmin deyillər;
- uğursuzluqdan qorxurlar;
- onlar əlavə öhdəliyə əlavə mükafatı olmayan, növbədənkənar iş kimi baxırlar;
- işin yerinə yetirilməsi üçün informasiyanın və ya resursların çatışmaması ilə üzləşirlər;
- onlar hesab edirlər ki, problemi özləri həll etməkdənsə supervizordan (menecerdən) soruşmaq daha asandır.
3) Səlahiyyətlərin bölüşdürülməsinə təşkilatın göstəriciləri və ya onun mədəniyyəti mane ola bilər:
- təşkilatın ölçüsü ya kiçikdir, ya da işçiyə tapşırılacaq fəaliyyət növləri azdır;
- təşkilatda səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi ənənəsi yoxdur.
      Təşkilati vahidlər arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi təşkilatın nə dərəcədə mərkəzləşdirilmiş və qeyri-mərkəzləşdirilmiş olmasını müəyyənləşdirir.
      Hakimiyyətin menecerdən işçiyə keçməsində olduğu kimi təşkilatda hakimiyyət çox sayda vahidlər, şöbələr və menecment səviyyələri üzrə də bölüşdürülür. Qeyri-mərkəzləşdirmə hakimiyyətin bütün təşkilat üzrə bölüşdürüldüyünü, mərkəzləşdirmə isə hakimiyyətin təşkilatın yuxarı pillələrində cəmləşdiyini göstərir.
      Fəaliyyətə yeni başlayan və səlahiyyətlərin savadlı qaydada bölüşdürülməsini istəyən menecerlər aşağıdakı təkliflərə əməl etməlidirlər:
1. Səlahiyyətləri bölüşdürən zaman gözlənilən icra səviyyəsini, işçilərin məcburetmə dərəcəsini, təşəbbüskarlığın gözlənilən səviyyəsini və tələb olunan fəaliyyətin tipinin aydın və tam müəyyən edilməsi.
2. Verilmiş tapşırıqların həyata keçirilməsi üzrə fəaliyyətin nəticələri haqqında məlumat vermək üçün işçilərə vaxtın təyin edilməsi.
3.  Səlahiyyətlərin kimlərə veriləcəyinin hamıya vaxtında çatdırılması.
4. Səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi zamanı tapşırıqların yerinə yetirilməsinə aidiyyatı olan informasiya ilə təmin edilməsi.
5. Hansı səlahiyyətlərin və nə zaman verilməsinin müəyyənləşdirilməsində işçilərin iştirak etməsinə imkan verilməsi.
6. Əvvəlcə nəticələrin əldə edilməsinin vəsaitlərinin və ya metodlarının deyil, müddətlərinin qiymətləndirilməsi.
7. Səlahiyyətlərin təkcə iş çox olanda və ya xoşagəlməz olanda deyil, ardıcıl surətdə bölüşdürülməsi.
 
S 6. Menecmentdə liderlik, güc, nüfuz, motivasiya və motivasiya nəzəriyyələri – İdarə rəhbərinin psixoloji keyfiyyəti ilk növbədə, psixoloji proseslərlə, psixoloji mexanizmlərlə bağlıdır. Çünki o, rəhbər işçi olmazdan qabaq şəxsiyyətdir, insandır, insana xas olan bütün keyfiyyətlər onda da olmalıdır. Əlbəttə, burada yaxşı keyfiyyətlər nəzərdə tutulur. Təəssüf ki, başqa keyfiyyətlər də az olmur. Bununla belə idarə, təsərrüfat rəhbəri psixoloji xüsusiyyətləri sosial-lider, intellektual-lider və inzibatçı-lider xüsusiyyətlərinə malik olmalıdır. “Lider” sözü əmək kollektivlərində adamlar çoxluğuna, kütlələrə böyük təsir etmək qabiliyyəti, istedadı mənasında işlədilir.
      Liderlik anlayışı rəhbər, idarəetmə və menecer anlayışı ilə bağlıdır. Lakin menecerə - vəzifə, liderə - sosial təsiretmə baxımından yanaşılır. Vəzifə liderliyə səbəb olur, bu formal (rəsmi) liderdir. Lakin qeyri-formal liderlər də olur. Formal və qeyri-formal liderlər hakimiyyət hüququ, hakimiyyət əlaqələri, hakimiyyət təsirinə, bir sözlə, hakimiyyət mənbəyinə görə bir-birindən fərqlənirlər. Lider əlində olan hakimiyyət imkanlarından işin səmərəli getməsi üçün maksimum istifadə etməlidir. Bununla belə menecerlə lider arasında digər fərqli cəhətlər də vardır. Məsələn, menecerdə - peşəkarlıq, liderdə - ruh yüksəkliyi, menecerdə - inzibatçı, liderdə- innovator, menecerdə - nəzarətçi, liderdə - etimad hissi və s. üstünlük təşkil edir. Ona görə də liderlərin davranışını, liderlik keyfiyyətini öyrənməyin böyük əhəmiyyəti vardır. Bu baxımdan liderlik keyfiyyəti nəzəriyyəsi ən mürəkkəb nəzəriyyələrdən biridir. Liderlik psixoloji (emosional), fizioloji, intellektual, şəxsi işgüzar keyfiyyətlərlə müəyyən edilir.
      Yuxarıda göstərilən hər üç əlamət rəhbər işçinin bir növ universal əlamətləri sistemidir. Lakin hər bir təsərrüfat rəhbərində bu universal əlamətlər sisteminin strukturu standart olmur. Bu struktura istər-istəməz işçinin iradə gücü, iradə keyfiyyəti (həlledici və cəsarətliliyi və s.) də təsir göstərir. Bu keyfiyyətlər rəhbər işçinin inzibatçı funksiyasının icrası zamanı özünü daha aydın şəkildə göstərir. İnzibatçı lider rolunu rəhbər işçi ya yaxşı təşkilatçı, kollektiv rəhbəri kimi, ya da sözün ən pis mənasında inzibatçılıq (mənəm-mənəmlik) qaydasında icra edir. Son hal işçilər tərəfindən, bütün xalq tərəfindən mənfi hal kimi qiymətləndirilir. Rəhbər işçi sosial-lider qaydasında adamların arzu və tələbatına qayğı ilə yanaşmaq, onların psixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla işi təşkil edir. Bu, sosial-liderin nüfuzunu əhəmiyyətli dərəcədə artırır, adamlarda ən yaxşı emosiyalar, hisslər doğurur. Bu, yalnız sosial-liderin vəzifə keyfiyyətindən deyil, onun etik və psoxoloji keyfiyyətindən, böyük vətəndaşlıq hissindən irəli gəlir. İntellektual-liderlik üçün başlıca keyfiyyət onun elmi biliyi, yaddaşı, hadisə və faktları dərindən bilməsi ilə müəyyən edilir. Həmin keyfiyyət, təxəyyül, təfəkkür təsərrüfat məsələlərinin həlli üçün ən vacib şərtlərdən biridir. Burada mücərrəd təfəkkürlə yanaşı, təfəkkürün konkretliyi, iqtisadi təfəkkür də mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Rəhbər işçi müstəqil mühakimə yürütməyi, təsərrüfat məsələlərini yaradıcı şəkildə həll etmək, mürəkkəb situasiyalardan baş çıxarmağı və dəqiq qərarlar qəbul etməyi bacarmalıdır. Bütün yuxarıda deyilənlərin hər üçü rəhbər işçi üçün zəruri olan, ayrılmaz müqəddəm şərtlərdir. Bunlar həmçinin rəhbər işçinin nüfuz mənbələrini təşkil edir. Çünki nüfuz yalnız vəzifəyə, tabeçilikdə olanlara onun inzibati təsirə görə deyil, şüurlu inamından, necə deyərlər, könüllü inamından irəli gəlir. Təcrübə göstərir ki, inzibati qaydada inam həmişə keçici olur və uzun müddət davam etmir. Deməli, nüfuzun mənbəyi yalnız vəzifə deyil, həm də insani keyfiyyətlər və işgüzar xassələrdən ibarətdir. Rəhbər işçinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri bir-biri ilə əlaqədardır. Rəhbər işçinin fərdi keyfiyyəti özünə mənəvi, etik və psixoloji xüsusiyyətləri daxil edir. Hər bir keyfiyyətin öz növbəsində konkret məzmunu vardır.
      İqtisadi, bədii, fəlsəfi təfəkkür kimi idarəçilik təfəkkürü də müstəqil təfəkkür növü kimi qiymətləndirilməlidir. İdarəçilik təfəkkürü aydın, şəffaf və dərin olmalıdır. Aydın təfəkkür məntiqi, analitik, emosiyasız, qərəzsiz, yaradıcı təfəkkürdür. Belə təfəkkürlü rəhbər işçilər işçilərlə normal əməkdaşlıq, güzəştli rəftar və düzgün qərarlar qəbul etmək qabiliyyətinə malik olurlar.
      İdarəetmə sisteminin mütəşəkkilliyi, təkmilliyi, qaydalı fəaliyyəti ilə bağlıdır. Lakin sistemin yuxarıdakı keyfiyyətləri rəhbər işçinin keyfiyyətlərinə uyğun gəlməlidir. Əks təqdirdə idarəetmə fəaliyyəti lazımi səmərə verə bilməz. Ona görə də sistem də, rəhbərlik də yaxşı olmalıdır, bir-birini tamamlamalıdır. Burada həm də ən vacib problemdən biri bütün rəhbər işçilərin fəaliyyətinin (xətti, funksional, yüksək vəzifəli, firmadaxili rəhbər işçilərin ümumi, inzibati, sosial-psixoloji rəhbərliyin və s.), bir-birini tamamlamasına nail olunması, rəhbərlik funksiyasının ardıcıl olaraq həyata keçirilməsidir. Bunun üçün öz fəaliyyətində rəhbər işçi texniki-iqtisadi, sosial-psixoloji və s. amilləri, strateji vəzifələri sistemli halda nəzərə almalıdır. Ona görə də rəhbər işçinin istər fikir tərzi və istərsə də həyat tərzi sağlam başlanğıca əsaslanmalıdır. O deməkdir ki, burada üçüncü bir tamamlama, uyğunluq təmin olunmalıdır. Bu, müəyyən zaman kəsiyi üçün obyektiv hal kimi özünü göstərən vəzifə statusunun, rəhbər işçinin real nüfuzuna uyğun gəlməsi, hər iki nüfuzun vəhdətlik təşkil etməsidir. Vəhdətlikdən, uyğunluqdan danışarkən burada idarəetmə prinsipləri ilə rəhbərlik fəaliyyətinin, təşkilatın məqsədi ilə rəhbər işçinin məqsədi arasında uyğunluğun olması son dərəcə vacibdir.
 
Motivasiya və motivasiya nəzəriyyələri
      Menecment fəaliyyətində ən başlıca cəhət işçilərin səyini qarşıya qoyulmuş məqsədlərin icrasına yönəltməkdir. Burada motivasiyanın, işçilərin davranış qaydalarını öyrənən motivasiya nəzəriyyəsinin böyük əhəmiyyəti vardır. Menecerlər iş yerlərində insanların davranışını öyrənməklə motivasiya sistemi yaradır, fəaliyyətlərini stimullaşdırmaq üçün motivasiyadan geniş miqyasda istifadə edir və motivasiyalı təsiri səmərəli fəaliyyətin mühüm şərti kimi qiymətləndirirlər.
      Motivasiya prosesi tələbatı ödəmək, müəyyən məqsədləri icra etməklə bağlıdır. Bu prosesin belə mərhələləri vardır: tələbatın meydana çıxması; tələbatı ödəmə yollarının axtarılması; fəaliyyət istiqamətinin seçilməsi; fəaliyyətin həyata keçirilməsi; fəaliyyətə görə mükafat; haqqalma; tələbatı ödəmə; hansı motivin daha çox təsiredici olmasını araşdırmaq.
      Əmək davranışı sosial davranışın mühüm variantlarından biridir. Əmək davranışının həm sosial, həm də funksional məzmunu vardır. Buna həm sosial gərginlik səviyyəsi, həm də işçinin peşəkar keyfiyyəti, əmək motivatorları, əmək fəaliyyəti mühiti təsir göstərir. Ona görə də əmək davranışı bir tərəfdən əmək prosesinin funksional alqoritmini, mənafeləri, digər tərəfdən isə sosial standartları, davranış tərzlərini əks etdirir.
      Motivasiya anlayışı çox aspektli və çox istiqamətlidir. Fred Lyutens göstərir ki, ayrı-ayrı müəlliflərin əsərlərində bu anlayış zərurət, motivlər, məqsəd, arzu, ehtiras, tələbat, sövqetmə, mükafatlandırma, məramlar kimi ifadə edilir. Lakin “motivasiya” sözü latınca “sövq etmək”, “oyatmaq” mənasını daşıyır. Motivasiya özü-özlüyündə, necə deyərlər, yatmış proses deyildir. Bu, birinci növbədə fizioloji tələbat çatışmamazlığından irəli gəlir. Həmin çatışmamazlıq (bunu psixoloji, mənəvi sferaya da aid etmək olar) insanda müvafiq davranış qaydası törədir və onu bir az da fəallaşdırır. Əslində fizioloji və psixoloji motivlər çatışmamazlığın hiss edilməsi, dərk edilməsidir. Tələbat, çatışmamazlıq ödənildikdə və ya bərpa edildikdə motivlər zəifləyir, tarazlıq yaranır.
      İnsanın öyrənilməsi, onun peşə fəaliyyətinin optimallaşdırılması müasir dövrdə ən vacib problemdir. Bunun sosial-mədəni kontekstdə təhlili daha vacibdir. Son vaxtlar insanın sahələrarası elmlər tərəfindən öyrənilməsi ilə bağlı inteqrativ-kompleks elm olan akmeologiya elmi meydana çıxmışdır. Akmeologiya psixologiya, fəlsəfə, sosiologiya, fiziologiya, genetika və pedaqoqika elmlərinin bir növ sintezidir.
      İndi də dünyada mövcud olan motivasiya nəzəriyyələrinin qısa məzmununu nəzərdən keçirək.
 
I. A. Maslounun tələbatın iyerarxiyası nəzəriyyəsi
      A. Maslou tələbatın iyerarxiyası prinsipi üzrə əlaqəli olan beş növü müəyyən etmişdir:
1) Fizioloji tələbat: qidaya, paltara, mənzilə, istirahətə və s;
2) Təhlükəsizliyə tələbat:
a) fiziki təhlükəsizlik – sağlamlıq, iş yerində təhlükəsizlik
b) iqtisadi təhlükəsizlik – pul gəlirlərinin, sosial sığorta, təminatlı iş yeri;
3) Sosial tələbat: ünsiyyət və emosional əlaqələrə (dostluq, məhəbbət, əməkdaşlıq);
4) Nüfuza, hörmətə tələbat: nüfuza, prestijə, hakimiyyətə, xidməti irəliləyişə;
5) Özünüreallaşdırmaya tələbat: yaradıcılığa, şəxsiyyətin inkişafına, dərk etməyə, estetikaya və s.
II. K. Alderferin tələbat nəzəriyyəsi
      O, A. Masloudan fərqli olaraq üç qrup tələbat növünü əsas götürmüşdür:
1) Yanaşma, mövcud olma tələbatı       2) Sosial tələbat       3) Şəxsi inkişaf tələbatı
Göründüyü kimi, K. Alderferin tələbat nəzəriyyəsi sadəcə olaraq əvvəlkindən tələbatın sayına görə fərqlənir. Lakin onun xidməti tələbatlar arasında asılılığın 7 prinsipini müəyyən etməsidir. Məsələn, onun birinci prinsipi belədir: mövcud olma tələbatı nə qədər az ödənilirsə, bir o qədər də güclü təzahür edər.
 
III. D. Mak Kellandın motivasiyalı tələbat nəzəriyyəsi
      O, ilkin (fizioloji) tələbatın rolunu inkar etməmək şərtilə qeyri-maddi, “ikinci” tələbata üstünlük vermiş, üç yüksək səviyyəli tələbatın daha önəmli olmasını irəli sürmüşdür.
1) Uğurlara olan tələbat: məqsədə çatma, özünüreallaşdırma, avtonom inkişafa nail olma, əsassız risklərdən uzaq olma və s;
2) Hakimiyyətə tələbat: rəhbər vəzifəyə cəhd etmə, başqasının davranışına nəzarət etmə;
3) Mənsubiyyət tələbatı: müxtəlif səviyyəli, tipli menecerlərin tələbatlarındakı fərqlər.
IV. F. Xertsberqin iki amilli nəzəriyyəsi
O, iki əsas amilin əməyin motivləşdirməsinə müxtəlif səviyyədə təsir etməsini tədqiq etmişdir:
1) Gigiyenik amil: təşkilatda mənəvi iqlim, mükafatlandırma, əməkdaşlarla, müdiriyyətlə münasibət, əmək şəraiti, iş yerlərinin stabilliyi;
2) Motivatorlar amili: maraqlı əmək məzmunu, məqsədə çatma, müstəqillik, məsuliyyət, vəzifə artımı, şəxsi özünüreallaşdırma.
 
V. D. Atkinsonun əməyin motivasiyası nəzəriyyəsi
      O, əməyin motivasiyası məsələlərini təhlil edərək səmərəli əmək amillərini əsas götürmüş və onu konkret proseslərlə, situasiyalarla əlaqələndirmişdir. O, da digərləri kimi burada uğurlara nail olma, motivlərinə nail olma ehtimallarına, variantlarına, risklərə diqqət yetirir.
 
VI. S. Adamsın ədalətlilik nəzəriyyəsi
      Ədalətlilik (bərabərlik) nəzəriyyəsi muzdlu işçi ilə işverən arasındakı iqtisadi mübadiləyə əsaslanır. O, burada “giriş” (işçinin əmək töhfələri, təhsili, bacarığı və s. mənasında) və “çıxış” (iş verənin əməyin ödənilməsi, sosial xidmət, əməyin təhlükəsizliyi və s. üzrə fəaliyyəti) ifadələrini işlətməklə əmək töhfələri ilə qazanc arasındakı əlaqənin, “girişlə” “çıxışın” tarazlı olmasının zəruriliyini irəli sürür.
 
VII. B. Skinnerin motivasiyanın gücləndirilməsi nəzəriyyəsi
      Bu nəzəriyyə işçinin keçmiş iş təcrübəsinin cari fəaliyyət dövrü üçün stimul yarada bilməsi imkanını aşkara çıxarmaqla bağlıdır. O, belə hesab edir ki, hər hansı bir işçi əvvəllər icra etdiyi tapşırığa nəzərən hansı işin səmərə verə biləcəyini, hansının isə səmərəsiz olacağını müəyyən edə bilir. Skinnerin motivasiyanın gücləndirilməsi nəzəriyyəsi sxem halında belədir:
stimullar → davranış → nəticə → gələcək davranış.
 
VIII. V. Vrumun motivasiya nəzəriyyəsi
O, digərlərindən fərqli olaraq motivasiyanı seçimin (davranışın alternativ formalarının seçimi) idarə edilməsi prosesi kimi qiymətləndirmişdir. O, göstərmişdir ki, bu seçim üç dəyişən kəmiyyətdən asılıdır. Bunlar valentlilik (cəlbedicilik ölçüsü, məqsədin dəyəri), instrumentallıq (işçinin məqsədə çatma ehtimalının qiymətləndirilməsi) və gözləmədən (işçinin nəticələr haqqında subyektiv ehtimalı) ibarətdir.
 
IX. Louleri – Porter motivasiya nəzəriyyəsi
      Əslində bu nəzəriyyə əvvəlki nəzəriyyələrin əsas ideyalarının birləşməsidir. Çünki burada da əmək uğurlarından, həvəsləndirmənin ədalətli olmasından, şəxsiyyətin qabiliyyətindən söhbət gedir. Louleri – Porter motivasiyanın kompleks nəzəriyyəsini (mükafatlandırma, məmnun qalma, səy, gözləmənin səmərəsi, ədalətin qiymətləndirilməsi, işin nəticəsi, qabiliyyət və s.) irəli sürmüşdür.
 
X. Motivasiyanın çoxaspektlilik konsepsiyası
      Q. Komelli motivasiyanı mürəkkəb və çoxaspektli bir proses kimi tədqiq etmişdir. O, burada rəhbərlik üslubunu, cəmiyyətdə, ayrı-ayrı qruplarda əsas götürülən norma və dəyərləri təhlil edir.
      Motivlərsiz fəaliyyət yoxdur. Motivlər bütövlükdə və onları əmələ gətirən komponentlər baxımından bir sıra funksiyaları yerinə yetirirlər. Sosioloji ədəbiyyatlarda həmin funksiyalar aşağıdakı kimi müəyyən edilmişdir:
1. Meyledici, istiqamətləndirici funksiya: bu o deməkdir ki, motivlər müxtəlif əmək situasiyasında işçiləri müxtəlif davranış istiqamətləri seçməyə meyilləndirir. Çünki istiqamətin seçilməsi hər bir işçi və əmək kollektivi üçün həlledici və prinsipial əhəmiyyətə malikdir.
2. Əmək fəaliyyətinin məna yaradan, məna kəsb edən funksiyası: çünki motiv işçi üçün əmək fəaliyyətinin konkret məzmununu, mənasını və əhəmiyyətini müəyyən edir.
3. Vasitəçilik funksiyası: motivlər insan fəaliyyətinin xarici və daxili vadaredici vasitələrinin, həlqələrinin vəhdətliyini təmin edir, onların təsirini işçilərin davranış qaydaları ilə əlaqələndirir. Əlbəttə, xarici və daxili həlqələrin davranışla əlaqələndirilməsinin özünün bir sıra üsulları və variantları ola bilər.
4. Səfərbəredici funksiya: motivlər bilavasitə hər bir işçinin qabiliyyətinin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Motivlər stimullaşdırıcı gücə malik olmaqla, bir o qədər də insan qabiliyyətini əməyin səmərəliliyi üçün səfərbər edə bilər. Əlbəttə, insan motivin özü üçün nə dərəcədə əhəmiyyətli olmasını dərk etməlidir, dərketmədən çox şey asılıdır.
5. Əsaslandırıcı, bəraətqazandırıcı funksiya: bu işçinin müəyyən davranış etalonu, normallaşdırılan nümunə ilə bağlıdır. Burada real və mülahizə şəklində irəli sürülmüş motivlərin bir-birindən ayrılmasının böyük əhəmiyyəti vardır. Onların hər ikisi nəticə etibarilə əsaslandırılmalıdır.
 
S 7. Menecmentdə qrup davranışları, təşkilatlarda qruplar və qrup dinamikası – Müəyyən məqsədlər üçün təşkilatlar işçi qrupları təyin edirlər. Bu qruplar da öz növbəsində təşkilata (şirkətə, firmaya və s.) qrup şəklində öz işçi xidmətlərini göstərirlər. Onlar müxtəlif çətin məsələlərdə qrup halında işləyərək təşkilatın işlərinin daha tez və səmərəli alınmasında böyük rol oynayırlar. Bəzən illərlə və həftələrlə davam edəcək işi qısa bir zamanda, çox dəqiq və səhvsiz yerinə yetirirlər.
      İşçi qrupunun tam formalaşması üçün müəyyən vaxt tələb olunur. Burada işçilərin bir-birinə və tapşırılmış işə uyğunlaşması prosesi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.
      Ancaq, bəzən təşkil olunmuş işçi qrupları lazımi səmərə verə bilmir. Bu da işçi qrupuna yenidən baxılmasını tələb edir. Bu zaman qrupdan zəif kadrlar kənarlaşdırılmalı və yeni kadrlar cəlb olunmalıdır. Bu da onların işinə müsbət və ya mənfi (səmərəsiz) təsir göstərə bilər.
      İşçi qrupları təyin edildikdə qrup üzvlərinin sosial, iqtisadi, ərazi, psixoloji amilləri və ailə xüsusiyyətləri nəzərə alınmalıdır.
      Təşkilatlarda qruplar müxtəlif motivasiya tədbirləri vasitəsilə görüləcək işə həvəsləndirilir. Bu da qrupların dinamikasını artırır. Qruplara daha yüksək əmək haqqı, mükafatlar, istehsal olunacaq əmtəələr və ya xidmətlərdən qrup üzvlərinin güzəştli istifadə etməsi və digər bu kimi həvəsləndirici tədbirlər təqdim olunur.
      Bu tədbirlərdən qrup üzvlərinin hamısı, bir neçəsi və ya biri bəhrələnə bilər. Bu da qrup üzvləri arasında qeyri-bərabərliyin yaranmasına, onların haqlı və ya haqsız narazılığına səbəb ola bilər. Bu qrupun işinə mənfi təsir göstərə bilər. Ona görə də çalışılmalıdır ki, doğru qərarlar qəbul edilsin və bu kimi narazılıqlar baş verməsin.
S 8. Təşkilat daxili münaqişələr, təşkilatlarda stres, stresin və münaqişələrin idarə olunması – Münaqişələr mövqelərin, görüşlərin, mənafelərin bir-birinə uyğun gəlmədiyi şəraitdə, habelə problemlərin çətinliklə həll olunduğu şəraitdə baş verir. Bütün bunlar idarəetmə prosesini əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirir. Eyni zamanda münaqişə zamanı hər bir firma və digər təşkilatların həyatında yeni problemlər meydana çıxdığına görə və həmin problemlərin həlli yolları üçün tədbirlər görüldüyünə görə baş verən ziddiyətləri müsbət hal kimi qiymətləndirmək də olar. Bu hal münaqişələr konstruktiv səciyyə daşıdığı halda baş verir. Münaqişələr destruktiv səciyyə daşıdıqda subyektiv münaqişələr təşkilatlarda nəinki sabitlik yarada bilmir, həm də mövcud olan pozitiv prosesləri də aradan qaldırır. Konstruktiv münaqişələr obyektiv münaqişələrlə (istehsalın, əməyin təşkilindəki, resursların, əmək haqqının çatışmaması və s. səbəbindən baş verən münaqişələr), destruktiv münaqişələr (rəhbər işçinin qanun pozğunluğu, adamlarla münasibətdə etik normaları pozması və s.) isə subyektiv münaqişələrlə oxşarlıq təşkil edir. Lakin bununla belə konstruktiv, obyektiv münaqişələr vaxtında öz həllini tapmasa müəyyən vaxt intervalından sonra destruktiv, subyektiv münaqişəyə çevrilə bilər.
      Bu və ya digər münaqişələr tipi və formaları öz təbiətinə görə açıq və gizli, müəyyən və nisbətən qeyri formalarda ola bilər. Bunlar həm də dağıdıcı (disfunksional) və yaradıcı (funksional) xarakter daşıya bilərlər. Lakin münaqişələrin hansı xarakter daşımalarından asılı olmayaraq münaqişələr gərgin qarşılıqlı əlaqə və emosional situasiyalar yaradırlar. Münaqişələr bir qayda olaraq istər münaqişə anında, istərsə də münaqişədən sonrakı anlarda əmək kollektivlərinin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərir. Əmək kollektivlərində münaqişələrin, münaqişə situasiyalarının bir sıra ümumi və xüsusi halları mövcuddur. Bu baxımdan münaqişələr işgüzar (istehlak, əmək fəaliyyəti xarakterlidir) və subyektiv qaydada (mənafelərin uyğun gəlməməsi, onların toqquşması) olur. İşgüzar (obyektiv) qaydada olan münaqişələr istehsal və əmək fəaliyyəti sahəsində bir növ siqnal-xəbərdarlıq rolunu oynayır, ona görə də müsbət əhəmiyyət kəsb edir. Bu haqlı olaraq istehsal münaqişəsi adlanır. Bununla belə münaqişələrin əmələgəlmə xarakteri göstərir ki, onun obyektiv səbəbləri ilə yanaşı subyektiv səbəbləri də vardır. Belə səbəbləri münaqişələrin təbii səbəbi deyil, qondarma səbəbi adlandırmaq olardı. Ona görə də münaqişələrin səbəblərinin qanunauyğunluqları tədqiq edilərkən situasiyalı idarəedicilik qaydasından istifadə etmək lazımdır. Bunun üçün geniş və hərtərəfli informasiyalara istinad edilməlidir. Həm də müxtəlif növlü və xarakterli münaqişələrin həllinə ekstrimal şəraiti gözləmədən cəhd etmək lazımdır. Burada münaqişələrin subyekti və obyekti ilə əlaqədə olan məsələlər sistemli halda araşdırılmalı, tədqiq edilməlidir. Çünki nəzərə almaq lazımdır ki, münaqişə situasiyası çevik xarakter daşıyır, sabit olmur və şəraitə uyğun olaraq dəyişə bilir.
      Bazar münasibətləri şəraitində münaqişələrin elmi təhlilində, tənzimlənməsində emosiyaların öyrənilməsinin də böyük əhəmiyyəti vardır. Belə şəraitdə mənfi emosiyalar (gələcəyə inamın olmaması, əsəbiçilik, həyəcan, yalan, alçalma, biganəlik, yorğunluq, qorxu) müsbət emosiyalardan (inam, ümid, etimad, məğrurluq, gümrahlıq, qorxmazlıq, həyata maraq, sakitlik) üstünlük təşkil edir. Bu isə münaqişə situasiyasını xeyli dərəcədə mürəkkəbləşdirir, adi münaqişələri (istər işdə, istər işdən kənar, istərsə də ailə-məişət sferalarında) kriminal səviyyəyə çatdırmış olur. Münaqişənin xarakteri (hətta eyni məzmunlu) müxtəlif fəaliyyət sferalarında da (inzibati, maliyyə, vergi orqanlarında, istehsalatda, elmi-tədqiqat, orta və ali məktəblərdə və s.) müxtəlif səviyyəli emosiyalarla şərtlənir.
      Dünyanın ən məşhur psixoloqları insanın daxili aləmini tam dolğunluğu ilə öyrənə bilməmişlər. Görünür insanın psixologiyasını öyrənmək onun anatomiyasını öyrənməkdən çətindir. Bazar münasibətləri şəraitində risklər, gözlənilməz hadisələr mənfi psixoemosional, stres hallarını çoxaltmışdır. Belə vəziyyət insanın mərkəzi idarəedici orqanı olan beyninə mənfi təsir edir, fizioloji sistemini aşındırır, xroniki yorğunluq yaradır. Stresi insan üçün bazar sisteminin, risklərin sakit ölümü adlandırmaq olar. Belə hal mütəxəssislərin fikrinə görə ürək-damar, xüsusilə qadınlarda effektiv pozulmalara, hər iki cinsdən olan adamların isə intellektual resurslarının məhdudlaşmasına gətirib çıxarır.
      Stres ingiliscə “gərginlik” mənasında işlədilir. Ayrı-ayrı təşkilatlarda baş verən ağır situasiyalar adamları stres vəziyyətinə salır, situasiyaların özü isə nəzarətdən çıxmış olur. Problemin həlli gecikəndə və yaxud tapılmayanda yeni stres vəziyyəti yarana bilir. Əgər problem operativ qaydada həll olunarsa stres öz başlanğıc səviyyəsində qalar, pik səviyyəsinə çatarsa da tezliklə sönə bilər.
      Stres çoxcəhətli, genişaspektli problemdir. Ona görə də stres nəzəriyyələrinin özü də bir növ problemli səciyyə daşıyır. Lakin istər nəzəriyyə və istərsə də gündəlik təcrübə göstərir ki, stres hər hansı dəyişikliklərlə, xüsusilə radikal dəyişikliklərlə bağlıdır. Həmin dəyişikliklər özünə adekvat olan situasiyalar yaradır. Bununla yanaşı, bütün adamlar situasiyalara eyni dərəcədə reaksiya vermirlər. Digər səbəblərlə yanaşı burada adamların səhhəti (psixoloji və fizioloji fenomen), işdə çox yüklənmə, xroniki həyəcanlanma, iflasa uğrama da mühüm əhəmiyyət kəsb edir.
      Stres haqlı və haqsız narahatlıqlarla bağlıdır. Ona görə də stresə təsir göstərən amillərə sistemli halda yanaşılmalıdır. Təhlil zamanı həm də nəzərə almaq lazımdır ki, stresi müsbət və mənfi hadisə kimi də qiymətləndirmək olar. Stres emosional, psixoloji amillərlə yanaşı təşkilatdankənar, makroiqtisadi, bir sözlə - insan amili, daxili və xarici amillərlə də bağlıdır. Stres amilləri ciddi, sərt və yumşaq ola bilər.
      Stresin idarə olunmasında onu törədən səbəblərin sistemli halda öyrənilməsinin böyük əhəmiyyəti vardır. Burada işçinin icra etdiyi işin nəticələrinə görə öhdəliyi, məsuliyyəti, işçinin funksional rolundakı anlaşılmazlıq, ayrı-ayrı situasiyalarla bağlı münaqişələr, həmkarları və müdiriyyətlə qarşılıqlı əlaqəsi və s. stresi törədən başlıca amillər kimi qiymətləndirilməlidir. Ona görə də burada həm bütövlükdə təşkilat, həm hər bir işçi, həm də sahibkar üçün səmərəli davranış meyarları, modelləri müəyyən edilməlidir.
      Münaqişələr tarixən müxtəlif səbəblər üzündən mövcud olmuş və davam etmişdir. Lakin bazar münasibətləri şəraitində rəqabətin gərginləşməsi, iqtisadi proseslərdə qeyri-müəyyənlik hallarının çoxalması münaqişələrə yeni qaydada təkan vermişdir. Ona görə də indi sənayecə inkişaf etmiş bir çox ölkələrdə firma və şirkətlərin işçi heyətinin ştat cədvəlində münaqişəşünas işçi ştatı əlavə edilmişdir.
      Münaqişələr bir qayda olaraq tərəflərin mövqeləri və mənafelərinin uyğun gəlmədiyi üçün baş verir. Həmin münaqişələr sırf şəxsi mənafe zəminində baş verdikdə firmalarda, hər hansı bir əmək kollektivində dağıdıcı qüvvəyə çevrilə bilər. Bununla belə, münaqişələr rəqabət qabiliyyətli məhsul istehsalı və firmanın digər önəmli istehsal-maliyyə problemləri, heyətin idarəedilməsi kimi məsələlər zəminində yarandıqda müsbət, konstruktiv əhəmiyyət kəsb edə bilər. Demək, münaqişələr funksional (faydalı) və disfunksional (faydasız) ola bilər. Bununla belə, bir çox hallarda münaqişələr psixoloji zəmində (inciklik, əsassız iddialar, emosiyalar, menecerlərin şıltaqlığı və s.) baş verir. Ona görə də burada ən vacib, prinsipial məsələ münaqişələr tipinə (şəxsiyyətlərarası, şəxsiyyətdaxili, şəxsiyyətlərarası və qruplararası, qruplararası), münaqişələrin səbəblərinə (resursların məhdudluğu, əmək kollektivlərinə müxtəlif qaydada yanaşma, psixoloji fenomen, peşəkarlığın, rəhbərliyin aşağı səviyyədə olması və s.) və münaqişə modelinə (münaqişə situasiyaları, insident, münaqişələrin faydalı və faydasız nəticələri, münaqişələrin idarəedilməsi və s.) sistemli qaydada yanaşılmasıdır.
      Münaqişələr müxtəlif olduqca (münaqişəli davranış, qanunauyğun, təsadüfi, həqiqi, qondarma-yalançı, təşkilati-idarəçilik, sosial, siyasi, iqtisadi münaqişələr və s.) onların idarə edilməsi də çətinləşir. Münaqişənin idarə olunması aşağıdakı istiqamətlərdə aparılır:
1. Xəbərdarlıq
2. Səbəblərin araşdırılması
3. Münaqişənin yumşaldılması, dayandırılması
4. Münaqişənin konkret olaraq tənzimlənməsi
5. Münaqişənin həlli
      Münaqişənin idarə olunmasında ən başlıca məsələ ona obyektiv yanaşılmasıdır. Bunun üçün münaqişə situasiyası haqqında olan informasiyalar aşkarlanmalı, ona düzgün qiymət verilməli, münaqişənin müxtəlif istiqamətlərdə dağıdıcı təsiri zərərsizləşdirilməlidir. Münaqişələr idarəçiliyin, o cümlədən dövlət idarəçiliyinin bütün mərhələlərində tənzimlənməlidir. Münaqişənin idarə olunmasında təşkilati-hüquqi formalar, mexanizmlərlə yanaşı demokratik mədəniyyətin, yaradıcı iş üslubunun və digər keyfiyyətlərin də böyük əhəmiyyəti vardır.
 
S 9. Menecmentdə kommunikasiya prosesi, təşkilatlarda koordinasiyanın təmin edilməsi və nəzarətin təşkili – Kommunikasiya adamlar arasında informasiya mübadiləsidir. Təşkilat idarə edilməsində səmərəli kommunikasiyaların rolunu kifayət qədər qiymətləndirmək olduqca çətindir, çünki adamlar informasiya mübadiləsi olmadan birgə işləyə bilməzlər.
      Menecmentin istənilən bir funksiyasının (planlaşdırma, təşkiletmə, motivasiya, nəzarət və s.) həyata keçirilməsi zamanı informasiya mübadiləsi zəruridir. İnformasiya mübadiləsi əsaslandırılmış qərarların qəbul edilməsinin mühüm şərtidir və o, şəxsiyyətlərarası münasibətlərdə və təşkilatın imicinin formalaşdırılmasında çox böyük rol oynayır. Başqa sözlə, informasiya mübadiləsi praktiki olaraq idarəetmə fəaliyyətinin bütün növlərinin mühüm tərkib hissəsidir.
      Menecerin işinin səmərəliliyi hər şeydən əvvəl, onun kommunikasiyalarından və işgüzar ünsiyyət vərdişlərindən (şəxsi söhbətləri aparmaq, telefonla danışmaq, işgüzar yazışmaları, məktubları və hesabatları oxumaq və tərtib etmək, müşavirələrdə iştirak etmək və s.) asılıdır.
      Təşkilatda kommunikasiyalar təşkilatın özünü, onun elementlərini, eləcə də onun xarici ətrafını əhatə edən mürəkkəb sistemdir.
      Xarici kommunikasiyalar dedikdə, təşkilatlar və onların xarici mühiti arasında informasiya mübadiləsi başa düşülür. Hər bir təşkilat təcrid olunmuş şəkildə yaşaya bilməz, çünki o, yalnız ətraf mühitlə qarşılıqlı fəaliyyətdə mövcud ola bilər. Bu mühitin hansı amillərinin (istehlakçılar, rəqiblər, dövlət tənzimlənməsi orqanları, ictimai rəy və s.) təşkilatın işinə və onun nəticələrinə nə dərəcədə təsir göstərməsindən asılı olaraq kommunikasiyanın xarakteri və üsulları müəyyən olunur.
      Xarici ətrafın əsas elementləri ilə informasiya mübadiləsini həyata keçirmək üçün təşkilat müxtəlif vasitələrə malik olmalıdır. Məsələn, firmanın istehsal etdiyi malların və xidmətlərin mövcud və potensial istehlakçıları ilə, əlaqələr hər şeydən əvvəl reklam və malların bazara yeridilməsinin digər vasitələri (sərgi-satışlar, şəxsi satışlar və s.) ilə eləcə də müxtəlif sosioloji sorğuların keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilir.
      Dövlət nəzarətinin və tənzimlənməsinin obyekti olan təşkilat müntəzəm olaraq müvafiq orqanlara (statistika, vergi, büdcədənkənar fondlar və s.) müxtəlif hesabatları, arayışları, məlumatları və s. təqdim edir.
      Lobbistlərdən istifadə etməklə, müəyyən siyasi partiyaları, hərəkatları, qrupları və ayrı-ayrı deputatları dəstəkləməklə, onların xeyrinə müəyyən üzvlük haqqlarını keçirməklə iri təşkilatlar təkcə lazımi informasiyanı almır, həm də bütün səviyyələrdən olan qanunverici hakimiyyətin qəbul etdiyi qanunvericilik və normativ sənədlərin məzmununa təsir göstərir.
      İctimai rəydə təşkilatın əlverişli obrazının yaradılmasına böyük diqqət verilir. Bunun üçün iri firmalarda ictimaiyyətlə əlaqələr üzrə xüsusi şöbələr yaradılır. Bu şöbələrin əməkdaşları müxtəlif vasitələrdən istifadə etməklə bunun üçün lazım olan informasiyanı yayırlar.
      Təşkilatla onun xarici mühiti arasındakı kommunikasiyaların siyahısı bununla bitmir və hər bir təşkilatın təyinatından asılıdır.
      Daxili kommunikasiyalar təşkilatın elementləri arasında həyata keçirilən informasiya mübadiləsini əks etdirir. Təşkilatdaxili informasiya mübadiləsi rəhbərlik səviyyələri (şaquli kommunikasiyalar)  arasında və müxtəlif bölmələr (üfüqi kommunikasiyalar) arasında baş verir.
      Şaquli kommunikasiyaların köməyilə informasiya rəhbərliyin yuxarı səviyyələrindən aşağı səviyyələrinə və əksinə ötürülür. Bu yolla təşkilatın işçilərinə yeni strateji və taktiki məqsədlər, prioritetlərin dəyişilməsi, müəyyən dövr üçün konkret tapşırıqlar, qaydaların, təlimatların, fəaliyyət standartlarının və s. dəyişilməsi haqqında məlumatlar verilir.
      Bu informasiya axınları ilə paralel olaraq hər bir təşkilatda informasiyanın əks istiqamətdə, yəni iyerarxiyanın aşağı səviyyələrindən yuxarı səviyyələrə hərəkəti də mövcuddur. Onun köməyilə rəhbərlik təşkilatda işlərin həqiqi vəziyyətini, qəbul olunmuş qərarların nəticələrini, yaranmış çətinlikləri və problemləri, onların həll edilməsi üzrə təklifləri öyrənir.
      Təşkilat, vəzifələrin uzlaşdırılmış qaydada yerinə yetirilməsinə məcbur olan bir neçə (bəzən çox sayda) bölmədən ibarət olduğundan onlarda öz aralarında informasiya mübadiləsi zərurəti yaranır. Bu, üfüqi kommunikasiya adlanır. Beləliklə, şaquli kommunikasiyalarla yanaşı təşkilatlar üfüqi kommunikasiyalara da malik olmalıdır. Onlar arasındakı mühüm fərq informasiyanın hərəkəti istiqamətindən deyil, təşkilatın bərabər hüquqlu elementləri arasında münasibətləri formalaşdırmaqla onların əlaqələndirilməsindən ibarətdir.
      Rəhbərlərlə tabelikdəkilər arasındakı kommunikasiyalar təşkilatda bütün informasiya mübadiləsinin mütləq əksəriyyətini təşkil edir və şəxsiyyətlərarası münasibətlər sahəsində xüsusi yer tutur. Ona görə də rəhbər – tabeliyindəkilər tipli kommunikasiyalar formal baxımdan şaquli kommunikasiyaların bir növü olsa da, onların əhəmiyyəti nəzərə alınaraq ayrıca tədqiq edilir.
      Qeyd etmək lazımdır ki, hər bir təşkilatda formal strukturla yanaşı qeyri-formal strukturlar (təşkilatlar) və uyğun olaraq qeyri-formal kommunikasiyalar da mövcuddur. Qeyri-formal təşkilatlar şəxsi, qeyri-xidməti, reqlamentləşdirilməmiş münasibətlərə əsaslanır və uyğun olaraq rəsmi, formal kanallarla ötürülən informasiyadan əlavə qeyri-rəsmi informasiya da dövr edir. Buraya qeyri-formal kommunikasiyaların köməyilə ötürülən şayiələr daxildir.
      Qeyri-formal kommunikasiyalardan çox vaxt rəhbərlər istifadə edirlər və bununla da nəzərdə tutulan bu və ya digər dəyişikliyə əməkdaşların reaksiyasını öyrənirlər.
      Qeyri-formal kommunikasiyaların aşağıdakı xüsusiyyətləri vardır:
-         informasiyanın ötürülməsinin çox yüksək sürəti
-         auditoriyanın həcminin böyük olması
-         ötürülən xəbərlərin nisbətən az etibarlı olması
      Təşkilatda qeyri-formal kommunikasiyaların olması normal haldır, lakin onun müəyyən məqbul həddi olmalıdır. Bilmək lazımdır ki, şayiələr həmişə informasiya çatışmamasının nəticəsidir və şaiyələrin, qeyri-formal informasiya mübadiləsinin köməyilə yayılan məlumatların böyük həcmi təşkilatda kommunikasiya sisteminin mükəmməl və səmərəli olmadığını göstərir.
      Göründüyü kimi kommunikasiyalar təşkilatın bütün elementlərinə nüfuz edir. Onların əsas məqsədi informasiya mübadiləsində iştirak edən adamlarda qarşılıqlı anlaşmanı təmin etməkdən ibarətdir.
      İdarəetmənin planlaşdırma və təşkiletmə funksiyaları ilə yanaşı, koordinasiya funksiyası da ən vacib funksiyalardan biridir. Koordinasiya funksiyası planlaşdırma funksiyası ilə ən çox əlaqəsi olan funksiyadır. Ona görə də bəzi mütəxəssislər bunu ya müstəqil idarəetmə funksiyası kimi qəbul etmir, ya da planlaşdırma funksiyasının təzahür forması kimi qiymətləndirirlər. Bir çox müəlliflər isə koordinasiyaya müstəqil idarəetmə funksiyası kimi yanaşırlar. “Koordinasiya” latın sözü olub, hər hansı bir hadisənin razılaşdırılmış, müəyyən uyğunluğa gətirilməsi mənasında işlənilir. Bu, birinci növbədə, bütün fəaliyyət və səylərin əlaqələndirilməsini tələb edir. Koordinasiya funksiyası ayrı-ayrı işlərin, onların ayrı-ayrı mərhələlərinin, işçilərin, kollektivlərin, kiçik qrupların, ərazi, ərazi-təsərrüfat komplekslərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Koordinasiya funksiyası bütöv bir tamın ayrı-ayrı komponentlərinin əlaqəli fəaliyyəti, qarşılıqlı təsiri və onun bir sistem kimi dinamik, tarazlı inkişafını təmin edir. Bu funksiya hadisə və proseslərə sistemli təhlil mövqeyindən yanaşmağı zəruriləşdirir. Əslində sistemlilik əlaqəsi koordinasiyadan irəli gəlmir, sistemlilik hadisə və proseslərin öz mahiyyətindən doğur.
      Koordinasiya münasibətləri ilə koordinasiya fəaliyyətini eyniləşdirmək olmaz. Koordinasiyalı fəaliyyət koordinasiyanın təşkilati formalarının seçilməsi və tətbiq edilməsi ilə əlaqədardır.
      Koordinasiyalı idarəetmə xeyli dərəcədə idarə edən və idarə olunan sistemlərin strukturundan, mürəkkəbliyindən, iqtisadi-inzibati mexanizmlərinin xarakterindən, tənzimləyici və stimullaşdırıcı təsirlərin nisbətindən, makro və mikro siyasətin səviyyəsindən asılıdır. Koordinasiya yalnız təsərrüfat subyektlərinin fəaliyyətini deyil, həm də idarəetmə strukturlarının, bölmələrinin, idarəetmə qərarlarının, iqtisadi, təşkilati, inzibati təsiretmə üsullarının və s-nin əlaqəli, bir-birindən asılı halda idarə olunması mexanizmini nəzərdə tutur. Həmin əlaqələndirmədə eyni zamanda koordinasiya münasibətləri də meydana çıxır.
      Nəzarətetmə idarəetmənin mühüm funksiyasıdır. Nəzarətetmə idarəolunan sistemlərin fəaliyyətinin qaydaya salınması üçün böyük əhəmiyyətə malikdir. Bu isə idarəetmə obyekti haqqında müəyyən informasiyaların mövcudluğunu tələb edir. Nəzarət nəinki idarəetmə obyektini, həmçinin idarəetmə subyektini də əhatə edir. Nəzarətin obyekti bütün istehsal sistemləri və yarımsistemləri, funksional və xətti sistemlər, istehsal, tədavül və s. sahələr ola bilər. Nəzarətin subyekti isə, fərdi adamlar, qrup adamlar və bütövlükdə təşkilat ola bilər. Nəzarət ilkin, aralıq və son xarakterli nəzarət ola bilər.
      Nəzarətin başlıca məqsədi qərarların qəbulu ilə icrası arasındakı vəhdətliyi təmin etməkdən, sosial-iqtisadi inkişafdakı nöqsanları, ayrı-ayrı kənarlaşma hallarını aradan qaldırmaqdır. Nəzarətin başlıca məzmunu yoxlamaqdan, baş verə biləcək nöqsanların qarşısını almaqdan ibarətdir. Bu baxımdan nəzarət həm də xəbərdarlıq xarakteri daşıyır.
      Nəzarətin başlıca vəzifələri aşağıdakılardır:
-         hər hansı bir dövr üçün nəzarət edilən obyektin real vəziyyətinin qiymətləndirilməsi, aşkara çıxarılması;
-         ümumdövlət qaydalarından kənarlaşma hallarının konkret istiqamətinin müəyyən edilməsi;
-         həmin kənarlaşma hallarının səbəblərinin aşkara çıxarılması;
-         lazım gəldikdə əlavə informasiya materiallarının toplanması;
-         bunlar əsasında yoxlanılan obyektin fəaliyyətinin qaydaya salınması üçün təsirli tədbirlərin görülməsi.
      Nəzarətin aşağıdakı formaları vardır:
1) dövlət nəzarəti (səlahiyyətli dövlət orqanlarının həyata keçirdiyi nəzarət)
2) ictimai nəzarət (müxtəlif ictimai təşkilatların həyata keçirdiyi nəzarət)
3) xalq nəzarəti (müəssisə və idarələrdə işçilərin nəzarətetmə yolları)
4) ictimai partiyaların nəzarəti
      Nəzarətin həyata keçirilməsində uçot mühüm rol oynayır. O nəzarətetmə üçün kəmiyyət və keyfiyyət səpkili informasiya  verir. Uçot həmçinin maliyyə və maddi resurslardan istifadənin təhlil edilməsi üçün də müstəsna əhəmiyyətə malikdir. İctimai istehsalda istifadə olunan uçot sisteminə 4 uçot forması – operativ, mühasibat, maliyyə və statistika uçotu daxildir. Hər bir uçot formasının öz növbəsində xüsusi vəzifələri, metodları və təşkil olunma qaydası vardır.
      Nəzarət ayrı-ayrı təşkilatlarda və onların daxili bölmələrində əlverişli şəraitin yaradılmasına imkan yaratmalıdır. Bunun üçün təşkilatların özlərində və onlardan kənarda müxtəlif nəzarətetmə sistemləri yaradılır. Nəzarət funksiyası öz təbiətinə görə əks (qayıdış) əlaqə prinsipinə, ideyasına əsaslanır. Başqa sahələrdə (məsələn, idarəetmə qərarlarında) olduğu kimi nəzarətin də özünəməxsus texnologiyası vardır:
1) Nəzarət konsepsiyasının müəyyən edilməsi, seçilməsi
2) Nəzarət məqsədinin seçilməsi        4) Nəzarət metodları
3) Nəzarət normaları                           5) Nəzarət sferalarının və həcminin seçilməsi
      Nəzarətin başlıca məqsədi nöqsanların aradan qaldırılmasına kömək etməkdir, stres vəziyyəti, qorxu xofu yaratmaq deyildir. Menecer həmişə nəzarətin səmərəli olmasına, adamlarda stres reaksiyası deyil, müsbət halətin yaranmasına çalışmalıdır.
      Nəzarət uçot, qiymətləndirmə və təhlil kimi məsələləri özünə daxil edir, bu özünü funksiya-təhlil formasında göstərir. Nəzarətlə tənzimləmə arasında üzvi laqı vardır. Nəzarət vasitəsilə sosial-iqtisadi proseslərdə baş verən kənarlaşmalar, qeyri-sabitlik yaradan amillər haqqında informasiyalar toplanır, səbəbləri öyrənilir, situasiyaların cari və proqnozlaşdırılan səviyyəsi araşdırılır. Tənzimləmə vasitəsilə isə aşkara çıxarılmış nöqsanların aradan qaldırılması, problemlərin həll edilməsi üçün təşkilati-iqtisadi tədbirlər sistemi işlənib hazırlanaraq həyata keçirilir və belə bir sistem halını alır: nəzarət-informasiya-kənarlaşmanın qiymətləndirilməsi-tənzimləmə-idarəetmə qərarı.
      Nəzarətdə ən başlıca məsələ obyektin arzu olunan standartdan kənarlaşma səbəblərinin sistemli halda aşkara çıxarılması və qiymətləndirilməsi, düzəliş-tənzimləmə proqramının tərtib edilməsidir. Ən vacib məsələdən biri də nəzarətin idarəetmə tsikli, menecmentin digər funksiyaları ilə optimal halda əlaqələndirilməsidir. Nəzarətdə həmçinin nəzarət vaxtının (ilkin, cari, son), nəzarət məqsədinin (operativ, strateji), nəzarət predmetinin (inzibati, maliyyə), nəzarət məzmununun (resurslar və s.) və nəzarət metodlarının dəqiqliyi, nəzarət fəaliyyətinin səmərəli təşkili də son dərəcə vacibdir. Hər bir nəzarət növünün öz konkret məzmunu vardır. Bir qayda olaraq kənarlaşmalar yol verilən, yol veriləndən aşağı və yuxarı hədlərdə olur. Ona görə də ən vacib problemlərdən biri həmin kənarlaşmaların faktiki miqyasının müəyyən edilməsidir.
      Nəzarət prosesi üç mərhələdən ibarətdir. Birinci mərhələdə idarəetmə məqsədləri və strategiyasına uyğun idarəetmə oyektinin fəaliyyətini qiymətləndirmə meyarları və standartları müəyyən edilir. İkinci mərhələdə idarəetmə obyektlərinin faktiki əldə edilmiş nəticələri müəyyən edilmiş standartlarla müqayisə edilir, yol verilən kənarlaşma intervalı aydınlaşdırılır, düzəlməsi zəruri olan kənarlaşmalar müəyyən edilir. Üçüncü mərhələdə hansı kənarlaşmaların düzəlməsi, aradan qaldırılması, situasiyaların proqnozlaşdırılan nəticələri və s. məsələlər həll edilir.
      İdarəçilik nəzarəti firmaların bütün imkanlarının nəzərə alınması və onların potensialından səmərəli istifadə edilməsində mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Nəzarət həm də firma xarici və firma daxili situasiyanı, ona təsir edən amilləri dəqiq, vaxtında nəzərə almağa imkan verir. Firmadaxili nəzarət çoxcəhətli və geniş əhatəli olur. Burada maliyyə, mühasibat, planlaşdırma xidmətləri (komitələri) mühüm işlər görürlər, nöqsanların, çatışmamazlıqların, hər hansı kənarlaşmaların səbəbləri aşkara çıxarılır, aradan götürülür. Kənarlaşmaların operativ qaydada aradan qaldırılmasında firmadaxili avtomatlaşdırılmış informasiya sistemi və elektron-hesablama texnikasından geniş istifadə edilir. Firmalarda operativ nəzarətlə yanaşı mərkəzləşdirilmiş nəzarət sistemi də formalaşır. Nəzarətin həyata keçirilməsində, informasiyaların təhlilində yuxarıda göstərilən iqtisadi xidmət qrupları ilə yanaşı firmaların mərkəzi marketinq xidməti, firmadaxili marketinq şöbələri, ixtisaslaşmış analitik qruplar və s. mühüm rola malikdir. Nəzarət məqsədilə informasiyaların təhlil edilməsində gəlirlərin uçotu, kontraktların uçotu, xərclərin uçotu və s. metodlardan istifadə edilir.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
İSTİFADƏ EDİLMİŞ ƏDƏBİYYATLAR
 
&  Menecmentin (idarəetmənin) əsasları – Tofiq Quliyev, Bakı-2006
&  Menecmentin əsasları – X.M.Yahudov, Bakı-2007
&  Menecment – Əziz Ələkbərov, Fikrət İbrahimov Bakı-2004
 
    8 www.google.az               8 www.firststeps.az
 
       
Copyright © 2013, Mingəçevir Turizm Kolleci